Author Archives: petersjoelin

Fagbøger

Boganmeldelse af “Grønt Iværksætteri”

Bogen blev udgivet i 2021 på DJØF’s forlag, og bogens indhold er stadig aktuelt, og på visse områder blevet mere aktuelt siden bogens udgivelse. Bogens udgangspunkt er bæredygtigt iværksætteri, og det er en grundlæggende præmis for bogen, at bæredygtig iværksætteri er med til at løse klimakrisen. Bogen består af 165 sider der er disponeret over 14 kapitler og en del cases på, hvordan grønne virksomheder er opbygget.

Bogen er et godt bud på en bog, som bestyrelses- og advisory board interesserede bør læse i 2022 eller 2023, da bogen giver et godt overblik over, hvordan små og mellemstore virksomheder kan udvikles og skaleres; hvor der også vises hensyn til miljø og klima. Den bæredygtige omstilling er en trend der påvirker alle virksomheder, og det vil derfor også påvirke de virksomheder der stiftes. Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45) bemærker, at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies og teknologivalg der gør det svært at blive omstillet. 

Forfatterne Thomas Høgenhaven og Christian Sparrevohn bringer forskellige temaer i spil i forhold, hvordan bæredygtige virksomheder kan etableres. 

Kontekst

Bogen er relevant på mange niveauer, da de fleste virksomheder i Danmark, ca. 99,7 %, kan klassificeres som små eller mellemstore virksomheder. SMV’er er defineret som virksomheder med færre end 250 ansatte. Det er til gengæld disse virksomheder der står for ca. 50 % af den danske eksport. Dermed sagt, så kan indholdet i bogen bruges af direktører, bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer til at facilitere den bæredygtige omstilling. Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 30) identificerer, at hvis iværksætteri er en del af den grønne omstilling, så bør man også acceptere præmissen om at der findes grøn vækst. Grøn vækst er også  i Høgenhaven & Sparrevohns optik, at grønne virksomheder udkonkurrerer traditionelle virksomheder:

“Vækst af en grøn løsning er pr. definition godt. Det er den måde, vi kan udkonkurrerer de virksomheder, som planeten ikke har ressourcer til.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 67).

Innovation og forretningsmodeller

Der findes forskellige perspektiver på, hvordan virksomheder kan bidrage til den grønne omstilling, og Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 52) henviser til, at innovation målrettet forretningsmodeller har større indflydelse end teknologiske innovationer, hvilket kommer til udtryk i nedenstående citat:

“Den amerikanske venturekapitalist, Fred Wilson, fortæller, at innovation af forretningsmodeller har større effekt end innovation af ny teknologi.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p.  52). 

I forlængelse af det ovenstående citat kommer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) ind på, at der mangler to byggeblokke i business model canvas (Osterwalder et al., 2010). De to byggeblokke er aftryk og eksternaliteter. Dermed sagt så bør fokus være på at udvikle den rette forretningsmodel og dernæst adoptere de relevante bæredygtige teknologier til virksomheden.

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45) identificerer 10 principper, som den grønne iværksætter kan anvende til at opbygge sin grønne virksomhed:

  1. Start med den grønne forretningsmodel
  2. Tjen penge, det er okay (og nødvendigt)
  3. Prioriter hastighed, ikke monopolisering
  4. Tænk involvering og open source
  5. Vælg de rigtige investorer
  6. Find grønne kollegaer
  7. Bevis dot bæredygtige bidrag
  8. Opbyg en grøn værdikæde
  9. Skalér nænsomt og decentralt
  10. Uddan alle omkring dig

I udgangspunktet er det fine principper, eller måske rettere det som kan kaldes for credos, da der ikke fremgår, hvornår eller hvordan de må fraviges. Ikke desto mindre er de et godt bud på, hvordan en bæredygtig virksomhed kan opbygges. 

Et perspektiv, som Høgenhaven & Sparrevohn (2021) bringer i spil vedrørende den manglende grønne omstilling er, at det typisk har været en svær aftale at få igennem med i forhold til virksomhedernes aktionærer:

“Når vi er langsomme til at komme i gang med at gøre vores virksomheder grønne, handler det om, at omstillingen er et valg der ikke nødvendigvis er let at forsvare – slet ikke over for aktionærer.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23).

Det ovenstående perspektiv er interessant for bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer, da de kan være med til at ændre dette perspektiv, så den bæredygtige omstilling kan implementeres med success i virksomhederne som endnu ikke er begyndt. Denne trend påvirker alle virksomheder, og derfor bør det også prioriteres af bestyrelser og advisory board medlemmer.

Open source

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 81) ser open source som en løftestang for hurtigere produktleverancer og en robust vækststrategi. Det skal forstås som enten at anvende eksisterende open source teknologier i egne produkter og det at frigive teknologierne under en open source licens, så flere virksomheder eller grupper uden for virksomheden kan tilføje nye elementer til produktet eller produkt-porteføljen. På sin vis kan man jo sige, at alle virksomheder i dag bruger en eller anden form for informationsteknologier, og hvis det indgår direkte eller indirekte i virksomhedens værdikæde, så kan kildekode og eventuelle ikke personfølsomme data publiceres med en open source licens.

Skalering og internationalisering

Udover et fokus på vækst og open source, da bringer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) et bud på, hvordan bæredygtig virksomheder kan internationaliseres og samtidigt forblive skånsomme for miljøet og klimaet:

“En grøn virksomhed bør ikke flytte medarbejdere over en længere distancer for ofte” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 143) 

I forlængelse af det ovenstående citat, da kommer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) ind på en skalering model som nedenstående citat uddyber:

“Den mest nænsomme måde at skalere er formentligt at have lokale, decentrale kontorer.” – Høgenhavn & Sparrevohn (2021, p. 145).

Dermed sagt går digitalisering og den bæredygtige omstilling hånd i hånd, da decentraliseringen i givet fald vil kræve virtuel koordinering frem for den fysiske transport af medarbejdere fx over landegrænser.

Styrker

Bogen har en klar styrke i, at den er bygget op om de 10 principper, og at bogens forfattere bruger danske cases til at guide læseren til forskellige initiativer der kan gøres brug af til at enten at stifte grønne virksomheder eller til at omstille eksisterende virksomheder. Inspriationen kan især bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer bruge til at faciliterer den bæredygtige omstilling i virksomhederne, som de kan påvirke. Jeg kan derfor anbefale andre at købe og læse bogen.

Bogen er relativt kort, hvilket er en styrke og kapitlerne med deres strukturer fungerer også godt i forhold til at formidle budskabet. 

Svagheder

Syntaxen der anvendes i bogen øger lixtallet unødvendigt, hvor et godt eksempel er et unaturligt højt forbrug af tankestreger. Hertil gør bogens forfattere også brug af mange indskudte sætninger, og disse er ikke altid værdiskabende. Bogens budskab kunne med andre ord kommunikeres nemmere, hvis lix-tallet blev reduceret. 

Konklusion

Bogen er bestemt interessant for direktører, bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer. Det er bogen fordi den introducere 10 principper i kombination med en række cases om danske virksomheder, som kan bruges som inspiration.

Referencer

Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Bæredygtig ledelse”

Bogen er målrettet direktører og bestyrelsesmedlemmer og tager sit udgangspunkt i ESG (Environment, Society & Governance). Bogen er skrevet af Jeanette Fangel Løgstrup der jævnfør bogen har en del erfaring med topledelse og bestyrelsesarbejde. Derfor valgte jeg at bruge en eftermiddag på at læse bogen igennem, og den har en række interessante temaer der er anvendelige for mange bestyrelser i arbejdet med det strategiske arbejde og med transformation af virksomhederne. Rådene der findes i bogen kan også bruges i foreninger, og bogen er bestemt pengene værd, da bogen bringer mange gode perspektiver på den bæredygtige transformation for virksomheder, dog med visse ulemper i form af de fleste eksempler er målrettet store virksomheder. Et interessant perspektiv, som Løgstrup præsenterer, er at virksomhederne kombinerer den digitale omstilling med den bæredygtige omstilling.

Kontekst

Bæredygtige virksomheder vil ifølge Løgstrup være bedre stillede, end de virksomheder, som ikke ønsker at omstille sig til den nye trend. Det vil ifølge Løgstrup komme til udtryk ved, at virksomheder der tilpasser sig bæredygtig virksomhedsdrift vil få lettere adgang til kapital og lettere ved at kunne indgå i dialog med eksisterende såvel som nye kunder. Løgstrup identificerer, at virksomheder der også arbejder den bæredygtige omstilling også vil få nemmere ved at samarbejde med myndigheder, og de vil antageligt også være et skridt foran, da virksomheder med rimelighed kan forvente at nationalstaterne vil implementere yderligere lovgivning fx “hard law” og forskellige brancher vil implementere branche-regulering “soft law” ved at opsætte standarder, som virksomheder skal leve op til.

Bogen består af 14 kapitler der er inddelt, så det er rimelig nemt for læseren at navigere i bogens indhold, og dermed finde frem til de relevante pointer. Bogens indhold er nutidig og det giver nogle gode bud på, hvordan virksomhedernes bestyrelser kan organisere virksomhedernes bæredygtige transformationer.

Løgstrup (2022) kommer ind på en række temaer i bogen “Bæredygtig ledelse”, som er relativt let forståelig og fordøjelig for de fleste bestyrelsesmedlemmer og direktører. Løgstrup (2022) præsenterer sine ideer til, hvordan bæredygtig virksomhedsdrift kan implementeres. Erhvervsdemografien i Danmark er bygget op om, at 99,7 % af virksomhederne kan klassificeres som små og mellemstore virksomheder. Det vil sige virksomhederne ikke har store støttestabe eller store budgetter (nødvendigvis) til at foretage komplicerede analyser af omverdenen, kunder og konkurrenter. 

Løgstrup (2022, p. 19) giver læseren et god indblik i, hvilke forskellige trends der påvirker virksomhedernes behov for at tilpasse sig den bæredygtige omstilling fx:

  • Globale udfordringer og risici
  • Regulering og politik
  • Finans og ESG bl.a. EU’s Green Deal
  • Marked og interessenter der kræver mere bæredygtighed i produktion, distribution, og i selve produkterne.

Det er interessant for danske virksomhedsledere, at forstå EU’s “green deal” (Løgstrup, 2022, p. 29), da det påvirker det finansielle flow for virksomhederne, da EU har indført en taksonomi der bruges til at klassificere grønne virksomheder (læs som bæredygtige virksomheder) og den måde, som virksomhederne rapportere bæredygtighed på. Rapporteringen vil få betydning for det finansielle flow, da finanssektoren vil blive nødt til at klassificere investeringer ud fra bæredygtighed, og det vil sandsynligvis give bæredygtige virksomheder billigere lån.

Løgstrup (2022, p. 51) præciserer, at EU’s “green deal” indeholder 10 punkter, som bestyrelser og direktører bør kende:

  • Taksonomi
  • Standarder
  • Bæredygtige projekter
  • Innovationsrådgivning
  • Benchmarks
  • Bæredygtige ratings
  • Bæredygtig ratings
  • Bæredygtighedsforpligtigelse 
  • Risikostyring
  • Oplysning
  • Corporate governance (eller slet og ret krav om virksomhedsledelse). 

Løgstrup (2022, pp. 32-33) identificerer derudover også andre mulige fordele for de virksomheder der arbejder seriøst med den bæredygtige omstilling:

  • Adgang til talent
  • Vækst og nye kunder
  • Færre omkostninger
  • Reduktion af risici
  • Bedre håndtering af ændringer på baggrund af lovgivning
  • Adgang til billigere lån og kapital
  • Større værdi fx flere interesserede vil købe produkter, aktier, obligationer i virksomheden
  • Stærkere omdømme for virksomheden

Dermed sagt så bliver det opgaven for bestyrelserne og direktørerne at få skabt de rette rammer for at tilpasse virksomhedernes strategier, så bæredygtighed udgør en kerne i strategien.

Et af perspektiverne som Løgstrup (2022, p. 103) behandler i sin bog er de tre niveauer for rapportering:

  • Scope 1: Direkte udledning fra virksomheden
  • Scope 2: Indirekte udledninger fra produktion af elektricitet, fjernvarme og køling fx af servere mv.
  • Scope 3: Udledninger knyttet til virksomheden fra kilder, som virksomheden ikke selv ejer.

I forbindelse med målepunkter og KPI’er, da præsenterer Løgstrup (2022, p. 119) ind på GHG Protocol, hvor 15 kategorier indgår for målinger for henholdsvis “upstream” og “downstream” for virksomheden. Upstream skal i denne kontekst forstås som producenter der leverer varer til virksomheden og downstream skal fortolkes som kunderne.

Løgstrup (2022, p. 135) frembringer også et relevant overblik over, hvordan virksomheder bliver cirkulære (bæredygtige):

  1. Vælg en cirkulær vision
  2. Vælg den eller de cirkulære modeller
  3. Tænk vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
  4. Arbejde med tværgående teams
  5. Begynd småt og skalér
  6. Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
  7. Sæt KPI’er og mål for fremdriften

De ovenstående perspektiver er relevante og gode for direktioner og bestyrelser at tage i betragtning.

Forankring i bestyrelsen er nødvendig for, at virksomhedsstrategierne tilpasses, og så virksomhederne gennemgår den bæredygtige transformation. Løgstrup (2022, p. 173) præsenterer arketyper for, hvordan ESG kan blive i forankret i bestyrelserne:

  1. Hele bestyrelsen kan arbejde med ESG og bæredygtighed
  2. Revisionsudvalget i forhold til rapporteringer og det at skabe overblik
  3. Vederlagsudvalget i forhold til at tildele direktion og bestyrelse bonus eller lønforhøjelse (eller degradering)
  4. Nomineringsudvalget i forhold til mulige nye kandidater til bestyrelsen. Har de mulige kandidater den rette bæredygtige vision?

Styrker

En klar styrke ved bogen er, at den er skrevet på et letforståeligt sprog, og sproget bliver ikke afbrudt af mange referencer. Tilsvarende fungerer de fleste illustrationer og figurer godt i bogens struktur, og de fungerer også godt i forhold til bogens indhold og budskaber. Løgstrup har valgt at bruge en række inputs fra forskellige virksomhedsledere, som på hver sin på måde har implementere forskellige dele af bæredygtighed i typisk større virksomheder. Løgstrup formår at beskrive nogle ideer til, hvordan virksomheder kan blive bæredygtige ved, at bestyrelserne og direktørerne begynder at prioritere tilpasningen af virksomhedsstrategierne, så disse indeholder de rette elementer af bæredygtighed, så forandring kan sættes i gang.

Svagheder

Løgstrup bruger et meget moderne sprog og på sin vis et meget angloficeret sprog. Det får desværre betydning, når man læser bogen, da man som læser bliver nødt foretage sprogskift for at fange helheden af sætninger mv. Dertil så øger det lixtallet unødigt og det mudrer budskaberne i bogen.

Løgstrup har på baggrund af sine valg af cases og på baggrund af referencer til strukturer mellem direktion og bestyrelser målrettet mange af budskaberne i retning af store virksomheder, hvilket som bekendt er 0,3 % af i den danske erhvervsdemografi. Derfor vil langt de fleste læsere blive nødt til at “oversætte” budskaberne i bogen fra “Corporate” til dagligdag i de fleste små og mellemstore virksomheder, hvor der er færre ressourcer til rådighed, og hvor der måske ofte også er en noget større viden i direktionen og i bestyrelserne om de produkter, som virksomhederne producerer, hvilket er en klar styrke.

Bogen mangler en overgang fra strategi til drift, eller hvad man kan kalde for operating model. Løgstrup nævner konceptet business model flere gange, men desværre formår Løgstrup ikke at bygge bro til drift, altså udover, at identificere, at det er en god ide at forstå produktet, og hvordan det udvikles.

Konklusioner

Jeg synes bogen har mange gode perspektiver og mange gode ideer i forhold til, hvordan direktører og bestyrelser kan sætte gang i virksomhedernes bæredygtige omstilling. Bogen er relevant og den kan inspirere, da den giver et fint overblik over, hvordan forskellige trends som den bæredygtige omstilling og den digitale omstilling påvirker virksomheder. Bogens svage sider er baseret på brugen af mange engelske udtryk og ikke mindst at indholdet i mange situationer er målrettet store virksomheder, som har flere ressourcer.

Referencer

Løgstrup, J.F. (2022) Bæredygtig ledelse. København: Expon Forlag.

Standard
Advisory Boards, Fagbøger

Griller du kylling om natten

Jeg har haft lejlighed til at læse bogen “Griller du kylling om natten”, som er en bog der er udgivet af “WeBoard” igennem forlaget Content Publishing i 2021. Bogen kan anskaffes for omkring 180 kroner i skrivende stund.

Bogen er velegnet for personer der ønsker indsigt i, hvordan advisory boards fungerer, og hvordan virksomheder kan få fordele ved at etablere advisory boards. WeBoard har delt bogen op i to retninger, hvor den første retning er målrettet virksomhedsejerne (eller organisations lederne) og til de personer, som har interesse i at indgå i et egentlig advisory board eller flere advisory boards.

I bogen beskriver WeBoard også deres egen tilgang til at etablere advisory boards, hvori der indgår forberedelse og samarbejde på tværs af deltagerne i WeBoard i samarbejde med de virksomheder som efterspørger et advisory board. Fremgangsmåden minder på visse områder om den rolle, som WeBoard anbefaler etableres sammen med et advisory board, nemlig integratoren (WeBoard, 2021, p. 37). Rollen kan være fordelagtig at bruge i advisory boards, hvor virksomhedslederen (eller organisations lederen) ikke selv har erfaring med at facilitere et advisory board. WeBoard skriver bl.a. at rollen bør besættes af en generalist, hvortil andre poster i advisory boardet besættes af specialister. Det WeBoard lægger vægt på er forberedelsen til møderne i advisory boardet, så virksomhedslederen og deltagerne får det største udbytte af møderne. I tilfælde, hvor en integrator anvendes, da kan integratoren arbejde aktivt med at sikre mødeforberedelse og forventningsafstemningen. WeBoard anbefaler, i bogen, at der er et formøde ledet af integratoren og et efterfølgende møde med virksomhedslederen.

WeBoard beskriver i bogen, at et advisory board typisk samles seks til ti gange om året, og hvert møde bør forberedes ordentligt.

I forbindelse med afviklingen af et advisory board møde, da anbefaler WeBoard, at man begynder med brede emner der skal drøftes, hvorefter man går ind i specifikke emner i slutningen af mødet (WeBoard, 2021, p. 45). Dette gør at advisory boardet kan bidrage på forskellige planer og samtidigt giver det en bedre møde-dynamik.

Bogen inkluderer forskellige skabeloner, som man kan vælge at anvende både som integrator, virksomhedsleder og advisory board deltager.

WeBoard skriver også, at det er vigtigt at virksomhedslederen sikrer en forventningsafstemning internt såvel som med advisory board medlemmerne. Fokus er at sikre samarbejde på tværs med advisory board medlemmerne og virksomhedslederen, så de relevante mål indfries, og så de rette medlemmer udvælges til at deltage i advisory boardet.

Bogen har mange forskellige kvaliteter, hvor den klare styrke er at den er letlæselig og kapitlerne er veldisponeret. Bogen er ligeledes egnet til de to målgrupper d.v.s. virksomhedslederne i små og mellemstore virksomheder og til dem der har interesse i at indgå i et advisory board.

Konklusion

“Griller du kylling om natten” er en velskrevet bog, som kan give interesserede indsigt i, hvordan man kan indgå i et advisory board, og hvordan virksomheder kan opnå resultater ved at bruge dem. Bogen er veldisponeret og relativ nem at læse, og bogen er som sådan pengene værd. Bogen er velegnet til små og mellemstore virksomheder der i gang med at undersøge mulighederne for strategisk sparring f.eks. i forhold til vækst, forretningsudvikling eller tilsvarende.

Referencer

Weboard (2021) Griller du kylling om natten?: sådan får du værdi af et advisory board. Virum: Content.

Standard
Fagbøger

Fremtidens bestyrelse

Jeg har haft lejlighed til at læse bogen “Fremtidens bestyrelse” af Jackie Phillip (hovedforfatter), Hans-Christian Sune Andersen, Lars Ib, Flemming Christensen og Rikke Østergaard. Bogen blev udgivet i starten af 2021, og den er derfor relevant i forhold til referencer i forhold til juridiske perspektiver, strategier og referencer til trends og megatrends. Bogen er 165 sider lang og disse er fordelt på 14 kapitler. Jeg kan på sin vis godt anbefale bogen til læsere der ønsker en introduktion til bestyrelsesarbejde, dog kommer man ikke uden om, at bogen desværre også har nogle svagheder.

Bogen er skrevet som en lærebog i bestyrelsesarbejde, og den anvendes ifølge Jackie Phillip som en del af bestyrelsesuddannelsen ved Board Institute. Det bære bogen også præg af, da en del af kapitlerne nok giver en introduktion til et emne, men uden supplerende informationer f.eks. fra en underviser eller tilsvarende, så vil en del læsere nok sidde med en del spørgsmål efter, at have læst hvert af kapitlerne.

Styrker

Bogens absolutte styrke er det lave LIX-tal og den er relativt nem at læse for størstedelen af læsere med interesse i bestyrelsesarbejde, hvilket passer fint for en del med en hektisk hverdag. En anden styrke ved bogen er, at den spænder bredt, så læseren undervejs får mange forskellige indtryk af, hvad der er vigtigt i fremtidens bestyrelsesarbejde, og hvordan man som bestyrelsesmedlem bør forholde sig til emnerne. Bogens kapitel om strategier, og hvordan bestyrelsen bør forholde sig til disse er også anbefalingsværdigt, og ligeledes en styrke ved bogen.

Svagheder

Bogen har desværre også nogle svagheder. Den største svaghed er nok læseflowet i bogen, hvor f.eks. kapitel 6 om rekruttering til bestyrelse og direktion står for sig, hvor kapitel 13 om personlighedsprofiler, som også omhandler evaluering af bestyrelseskompetencer, står for sig. I den redaktionelle-proces, ville en placering eller kombinering af de to kapitler ellers have givet mening. En anden svaghed ved bogen er kapitel 10 om regnskabsforståelse. Kapitlet er egentlig ganske relevant, men undervejs bruges to forskellige måder at opstille formler på, hvilket kan forvirre læseren unødigt. Til gengæld formår forfatteren, Hans-Christian Sune Andersen, at introducere Du-Pont pyramiden på en relativ pædagogisk måde, men en del læsere vil nok have spørgsmål til anvendelsen af pyramiden også set i forhold til de forskellige formler der introduceres undervejs. De to forskellige måder, som formlerne introduceres på giver mig et indtryk af, den redaktionelle-proces måske har været gennemført for hurtigt, hvor forlaget i samspil med forfatterne skulle gennemgå læseflowet i bogen og set på om der bl.a. skulle have været anvendt en type udtryk for formlerne eller i det mindste gøre det konsistent igennem kapitlet. 

Bogen har desværre også en svaghed i bogens sidste kapitel hvor Phillip og Ib skriver om trends og megatrends. Kapitlet giver et overordnet indtryk af nogle megatrends og de to forfattere formår at give tre bud på trends for de skandinaviske lande:

  • Digitalisering og automatisering.
  • Bæredygtighed.
  • Innovation.  

Desværre giver forfatterne ikke et indblik i, hvordan en bestyrelse kan opretholde et overblik over trends der kan påvirke virksomheden. Dermed antager jeg, at den type information deles på kurset f.eks. som led af en øvelsestime eller som led af en forelæsning.

Konklusion og anbefaling

Bogen er anbefalingsværdig for de læsere der ønsker at få en introduktion til bestyrelsesarbejde i små- og mellemstore virksomheder. Bogen kan dog ikke stå alene, og her vil det give mening for læserne også at have læst bøger som “Professionelt bestyrelsesarbejde” af Brandi et al. (2013) og “Når bestyrelsen skaber værdi” af Torben Ballegaard (2014). Ligeledes kan læserne supplere bogen med “Du behøver ikke at hedde Jens og gå i jakkesæt” af Vilbæk (2020), da denne bog også giver nogle bud på, hvad bestyrelsesarbejde går ud på for små- og mellemstore virksomheder.

Referencer

Brandi, S., Christiansen, T. V., Hildebrandt, S., Andersen, H. and Vorup, O. (2013) Professionelt bestyrelsesarbejde – hele året. Valby: Libris Business.

Phillip, J., Østergaard, R., Andersen, H.-C. S., Ib, L. and Christensen, F. (2021) Fremtidens bestyrelse: En praktisk håndbog i bestyrelsesarbejde version 2.0. Muusmann’ Forlag.

Vilsbæk, L. (2020) Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt: sådan finder du din første bestyrelsespost. Skanderborg: Vilsbook.

Standard
Fagbøger

Du behøver ikke at hedde Jens og gå i jakkesæt

Jeg har haft lejlighed til at læse en spændende bog om at få en bestyrelsespost i SMV-segmentet. Bogen har titlen  “Du behøver ikke at hedde Jens og gå i jakkesæt” og skrevet af Laura Vilsbæk. Bogen blev udgivet i 2020, og bogens indhold er stadig aktuelt i forhold til, hvordan de potentielle bestyrelseskandidater kan gøre opmærksom på sig selv. Jeg kan anbefale bogen til dem som har interesse i bestyrelsesarbejde i SMV-segmentet. Bogen er tilmed ikke særlig lang, det vil sige 146 sider.

Bogen er velskrevet og den indeholder en række gode eksempler på, hvordan man kan opnå en bestyrelsespost i en virksomhed inden for det som kaldes små og mellemstore virksomheder, altså dem der har mellem 10 og 249 ansatte jævnfør Danmarks Statistik (2016), og det er i øvrigt også denne gruppe virksomheder, som de er flest af, hvilket vil sige omkring 97,7 % af virksomhederne (Danmarks Statistik, 2016).

Vilsbæk har, som led af sin egen bestyrelseskarrierer, observeret nogle mønstre og skabeloner, som potentielle nye kandidater kan gøre brug af, og disse præsenteres i bogen. Vilsbæk har gjort brug af interviews af forskellige bestyrelsesmedlemmer, erhvervsledere og bestyrelsesformænd, hvor citater fra de gennemførte interviews præsenteres løbende igennem bogens kapitler, og Vilsbæk bruger dem til at underbygge sine observationer og konklusioner. 

En af de observationer, som jeg fandt særdeles interessante er, at Vilsbæk (2020) nævner, at branchekendskab i mindre grad skaber værdi i relation til bestyrelsens arbejde, og det skaber mere værdi, at have diversitet i bestyrelsen i form af forskellige kompetencer og synspunkter. Vilsbæk nævner bl.a. for mange bestyrelsesmedlemmer fra samme branche kan skabe et grundlag, hvad som kaldes for group think, altså at der ikke tænkes nyt eller dogmer ikke udfordres.

En anden af Vilsbæks observationer, som jeg finder interessante, er tilgangsvinklen til at finde en bestyrelsespost, da Vilsbæk anbefaler opsøgende arbejde set i forhold til at slå kapital-virksomheder (andelsselskaber og aktieselskaber) op på det centrale virksomhedsregister (CVR) og ellers kontakte virksomhedsejerne med henblik på at introduktion af en selv som bestyrelseskandidat. Dermed sagt, så anbefaler Vilsbæk den uopfordrede ansøgning, som en måde at opnå en bestyrelsespost i en SMV-virksomhed.

Vilsbæk anbefaler også potentielle bestyrelseskandidater at anvende LinkedIn til at gøre opmærksom på sig selv, såvel som at anvende portaler som nBoard og tilsvarende.

Vilsbæk har også inkluderet en række spørgsmål i bogen, som læseren kan gøre brug af til at vurdere om bestyrelsesarbejde er noget for læseren. Vilsbæk gør opmærksom på, at det er vigtigt, at bestyrelseskandidaten skal finde ud af baggrunden for, hvorfor vedkommende vil indgå i bestyrelsesarbejde, om der er kemi med bestyrelsesformanden og den øvrige bestyrelse og eventuelt om der er kemi med en ejeren eller ejerlederen, hvis ejeren også er direktør i virksomheden.

En sidste observation, som jeg gjorde mig, da jeg læste bogen, omhandler Vilsbæks tilgang til bestyrelsesuddannelser, hvor Vilsbæk mener, at der kan være noget at hente på baggrund af det eller de netværk, som bestyrelseskandidaten kan få adgang til efter endt uddannelse. Uddannelserne er som regel ikke uden omkostninger f.eks., men det kan antageligt tjene sig hjem for kandidaten, hvis kandidaten får adgang til de rette bestyrelser. Vilsbæk identificerer dog også at det ikke er den eneste vej at gå, og den spirende bestyrelseskandidat skal have en plan med uddannelsen.

Vilsbæk skriver i bogen, at den ikke omhandler det at få en plads i et advisory board i en virksomhed, men læseren har et sådan mål, så kan man med fordel opsøge universiteternes virksomheds-inkubatorer f.eks. Copenhagen School of Entrepreneurship, Venture Cup, DTU Skylab, m.v.

Referencer

Danmarks Statistik (2016) Analyser: Hvornår er små virksomheder små? Available at: https://www.dst.dk/analyser/27867 (Accessed: 2 March 2021).


Vilsbæk, L. (2020) Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt: sådan finder du din første bestyrelsespost. Skanderborg: Vilsbook.

Standard
Fagbøger

Den værdiskabende bestyrelse

Ledelsesresumé

Torben Ballegaard fik i 2014 udgivet en interessant bog i forhold til, hvordan bestyrelser kan skabe yderligere værdi for den enkelte virksomhed og enkelte forening. Bogen indeholder en række gode råd, og Ballegaard anlægger et perspektiv, hvor fokus er mindre på “compliance” og kontrol, og mere på forretningsudvikling. Bogen indeholder et godt bud på en struktur og mødeplan for bestyrelserne, hvilket er en af grundene til, at jeg kan anbefale bogen.

Dette blogindlæg giver dig et overordnet indblik i bogen budskabet og afsluttes med en overordnet anbefaling om at sikre den relevante sammensætning af bestyrelsen, sikre et fokus på forretningsudvikling og det at formanden for bestyrelsen skal arbejde aktivt for en strategisk udvikling af virksomheden eller for den sags skyld foreningen.

Bogens opbygning og værdiskabelse

Bogen er bygget op om en række mindre kapitler. Kapitlerne taget udgangspunkt i den nuværende situation for mange af små og mellemstore virksomheder. Bestyrelserne kan skabe meget værdi for virksomhederne, hvis de rette rammer sættes af bestyrelsesformanden. Foreningerne kan også få værdi ud af anvendelse af bogens budskaber.

De forskellige kapitler henviser til forskellige typer for strategiske initiativer der kan sættes i gang for at sikre at de rette spørgsmål stilles og de rette svar findes. Dertil præsenterer Ballegaard (2014) en række forskellige værktøjer der kan bruges i forhold til at skabe bedre forhold for bestyrelser. En af de bedre værktøjer som Ballegaard (2014) er et forslag til et årshjul (årskalender) for bestyrelsesarbejdet, hvortil han præsenterer en række interessante perspektiver på, hvornår forskellige aktiviteter og emner skal være behandlet i bestyrelsen. Årshjulet er særdeles relevant, da man vil opleve at de enkelte møder bliver forberedt bedre og de enkelte bestyrelsesmedlemmer også vil være i stand til at bidrage konstruktivt til diskussionerne i forhold til de temaer der behandles fx:

  • Virksomhedsstrategi (herunder trends i markederne m.v.).
  • Forsikringer og compliance.
  • Kunder, konkurrenter og leverandører.
  • Årsregnskab og budget.
  • Generalforsamling.

Bogen indeholder ligeledes en række interessante eksempler på, hvordan bestyrelser, bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner kan agerer i bestemte situationer med henblik på at skabe bedre resultater. Ligeledes bruger Ballegård eksempler fra bestyrelser har begået åbenlyse fejl. Et af de bedre bud på at skabe de relevante værktøjer er planlagte workshops for strategiudvikling. Ballegaard (2014) gør opmærksom på i bogen, at det er vigtigt at arbejdsformen mellem de forskellige personer i bestyrelsen skal være samarbejdsorienteret og opgaver skal delegeres til de relevante profiler i bestyrelsen. Ballegaard (2014) at det er nødvendigt at bestyrelsen, bestyrelsesformanden og ikke mindst direktionen finder en god samarbejdsmodel, hvor de forskellige parter ikke overtager hinandens opgaver eller begynder at mikro-styre hinanden. Eksempler på mismatch kan være at bestyrelsesformanden og den øvrige bestyrelse ikke samarbejder hensigtsmæssigt fx ved at bestyrelsesformanden er dominerende eller at andre bestyrelsesmedlemmer ikke bidrager til diskussionerne ved bestyrelsesmøderne. Andre eksempler kan for eksempel være at bestyrelsesformanden er for opmærksomhedskrævende i forhold til styringen af virksomheden, hvilket kan have betydning for, hvor meget eller hvor lidt direktionen har mulighed for at lede virksomheden.

En pointe, som jeg bed mærke i, da jeg læste bogen var at Ballegaard (2014) arbejder med en antagelse om, at bestyrelser der har en vis størrelse kan opbygge udvalg der behandler specifikke emner som for eksempel teknologier, revision og/eller normering til bestyrelsen.

Anbefaling og konklusion

Bogen er velskrevet og giver læseren et godt indblik i, hvordan en bestyrelse kan organiseres og styres med henblik på at få skabt værdi for ejerne af virksomheden. Ballegaard formår at bruge en række praktiske eksempler og en række referencer til, hvordan danske virksomheders bestyrelser har ageret, og hvordan bestyrelserne kan styrkes, hvis forskelllige typer værktøjer anvendes på de rigtige tidspunkter.

Kilder

Ballegaard, T. (2014). Når bestyrelsen skaber værdi. Gyldendal Business: København.

Standard
Bestyrelser

ESG på bestyrelsens dagsorden

Kære læser

Jeg har haft lejlighed til at læse bogen “Talking Sustainability in the Boardroom” af Heiko Spitzeck & Clarissa Lins (2019), og bogen er på mange måder en interessant kilde, som jeg hermed ønsker at dele med jer, da I muligvis også kan få inspiration ved at læse den. Bogen har forskellige udgangspunkter i internationale cases, hvor en af dem er Novo Nordisk.

Bogens kernebudskab er at corporate social responsibility (CSR) og Environment, Social and Governance (ESG) er temaer, som bestyrelser bør forholde sig til, da disse trends dels kan bruges til at forberede virksomhedens virksomhedsstrategier fx i forhold til begrænsning af forbrug af ikke fornyende ressourcer og ressourcer, hvor der kan være udsving. Ligeledes kan især ESG fremgangsmåden være med til at bringe forskellige input i spil i forhold til ledelse af virksomheden og dennes interaktion med forbrugerne på de lokale markeder. I casen der berører Novo Nordisk omhandler involvering af kinesere i, hvordan de kunne bruge insulin mere effektivt end tilfældet havde været hidtil, hvilket var med til at nedbringe sukkersygens indflydelse på patienternes liv og samtidigt sænke udgifter til medicin.

En anden case tog sit udgangspunkt i at begrænse anvendelsen af vand i virksomhedens produktion, hvilket hjalp virksomheden gevaldigt 12 år efter beslutningen var truffet og der var tørke i Brasilien, så virksomheden ikke blev berørt af mængden af vand der skulle indhentes fra floderne, da produktionen allerede var omlagt til en mere bæredygtig produktionsmetode.

Spitzek & Lins (2019) anbefaler hertil at bestyrelserne tager “CSR” og “ESG” til sig, da virksomheder der arbejder aktivt med at reducere virksomhedens forbrug af ressourcer og involvere og opbygger mennesker (social) nemmere vil kunne opbygge konkurrencefordele. Hertil bemærker Spitzek og Lins (2019) at bestyrelser kan lade sig inspirere ved at rådføre sig med relevante personer eller organisationer eller ved at nedsætte enten et “bæredygtighedsudvalg” eller ved at etablere et advisory board, hvori en eller flere personer med kompetencer inden for CSR og ESG med henblik på at bidrage med input til virksomhedens strategier og generelle udvikling. Social skal i denne kontekst også forstås som en forretningspraksis, hvor korruption og skatteunddragelse helt undgås af virksomheden.

Set i relation til at der i skrivende stund er tiltagende fokus på klimaet, FN’s verdensmål, skatteunddragelse og anti-korruption, da bør CSR og ESG være på bestyrelsens radar, hvorfor bogen også kan vise sig relevant for bestyrelser for danske virksomheder.

Med venlig hilsen

Peter Flemming Teunissen Sjølin

Standard
Bestyrelser

Udfordringer for små og mellemstore virksomheder

Ledelsesresumé

De små og mellemstore virksomheder bliver udfordret af to overordnede trends som i skrivende stund er digitalisering og globalisering. For at virksomhederne kan imødekomme udfordringerne og opnå en fornuftig forretningsudvikling, så kræver det at virksomhederne får de rette bestyrelser på plads med de rette kompetencer. Ligeledes at bestyrelserne bliver struktureret på en måde, så bestyrelsesmedlemmerne kan være med til at skabe mest mulig værdi, hvortil der findes forskellige måder at kombinere forskellige typer tiltag på med henblik at få skabt grundlaget for at understøtte effektiv strategisk forretningsudvikling. Bestyrelsen bør arbejde med en tilgang, hvor bestyrelsesmedlemmerne bør se på truslerne for virksomheden og sætte gang i initiativer sammen med direktionen med henblik at gøre dem til strategiske muligheder. Der findes overordnet set fire rammer som bestyrelsen kan få sat op med henblik på at opnå den højest mulige værdiskabelse for virksomheden (Udvalg, strategisk coaching, advisory boards og faste punkter på bestyrelsens dagsorden). De fire rammer kan kombineres forskelligt på baggrund af bestyrelsens sammensætning, størrelse og kompetencer.

Udfordringerne

Året 2020 bliver et skelsættende år. Det er et skelsættende år fordi de små og mellemstore virksomheder bliver udfordret endnu mere af forskellige trends som kan udgøre både risici, men også muligheder afhængigt af, hvordan virksomhedernes bestyrelser og direktioner vælger at agere.

De forskellige trends er har indflydelse på om virksomhederne vil udvikle sig og forblive relevante eller om virksomhederne vil blive irelevante og forsvinde fra markederne fx ved at gå konkurs.

Trends

Hansen & Ernland (2015) identificerer blandt flere trends at følgende trends kan have betydning:

  • Globalisering.
  • Digitalisering.

De to ovenstående trends så som globalisering og digitalisering kan realisere trusler og muligheder. Muligheder i forhold til at digitalisering kan skabe nye produkter eller distribuere flere produkter. Globalisering betyder at nye markeder er tilgængelige for den enkelte virksomhed, men også at der er en større risiko for at virksomheder bliver udfordret på sit hjemmemarked, da konkurrenter også kan få adgang til markederne. Konkurrenterne kan på grund af sine placeringer og evner være i stand til at skabe konkurrencefordele og dermed leverer tilsvarende produkter der enten kan supplere kundernes behov eller helt matcher behovene ud fra en lavere pris.

Trusler eller muligheder

Små og mellemstore virksomheder står over for en række trusler som led af de to førnævnte trends (globalisering og digitalisering). Trusler kan, hvis de bliver imødegå på den rigtige måde, blive til muligheder. Der findes også “rene” muligheder i for de små og mellemstore virksomheder. Truslerne og mulighederne kan vise sig at være relevante at få behandlet med henblik på at opbygge konkurrencefordele.

For at virksomhederne kan få det bedst mulige udgangspunkt for konvertere mulighederne og trusler kræver at bestyrelsen kan coache direktionen i virksomheden til at formulere og implementere den relevante virksomhedsstrategi samt strategiplan. For at få sat de relevante rammer for udvikling af forretningsstrategien, da bør bestyrelserne arbejde med at sætte de rigtige rammer. 

Rammerne kan udvikles på forskellige måder: 

  • Udvalg kan være en måde at sætte rammerne. I forhold til de to trends kan det være et digitaliseringsudvalg eller et internationaliseringsudvalg.
  • Strategisk coaching kan være en af dem, hvor de relevante eksperter inviteres til den strategiske sparring i bestyrelsen fx i form af strategiseminar.
  • Advisory boards kan være en af dem. Det vil sige eksperter inviteres til at rådgive virksomhedens direktion. I tilfælde virksomheden allerede har en bestyrelse, så kan et advisory board også rådgive bestyrelsen om visse emner som for eksempel globalisering og digitalisering.
  • Faste punkter i form af trusler og muligheder på bestyrelsens dagsorden fx med udgangspunkt i trends som digitalisering og globalisering.

Fremtiden for den værdiskabende bestyrelse

Bestyrelsen skal være sparringspartner for direktionen og egentlig være det organ der sætter rammerne for den strategiske udvikling af virksomheden. Det er derfor nødvendigt at bestyrelser jævnligt arbejder med en forståelse af virksomhedens aktuelle situation og virksomhedens muligheder og trusler set i forhold til de trends der indgår. Dertil findes der fire aktuelle muligheder for bestyrelserne. De fire rammer er indikeret i forrige afsnit og omhandler essentielt set at bestyrelsesmedlemmerne har det fornødne indblik og den fornødne indsigt i, hvordan virksomheden kan udvikles det vil sige at imødekomme de trusler og de muligheder der måtte være til stede i virksomhedens nærmiljø. 

De fire nævnte muligheder (Udvalg, strategisk coaching, advisory boards og faste punkter) kan bruges hver især eller i kombination. Den værdiskabende bestyrelse bør nøje overveje, hvordan de enkelte bestyrelsesmedlemmer og virksomheden kan få det størst mulige udbytte. En anbefaling for bestyrelser med få medlemmer kan bestå af:

  • Anvend strategisk coaching til bestyrelsens strategiseminar.
  • Anvend eventuelt et advisory board, hvor en eller flere eksperter kan bistå.
  • Faste punkter på dagsordenen til bestyrelsesmøderne.

I bestyrelser med mange medlemmer kan en anden kombination komme i spil, da det giver mere mening at kunne uddelegere opgaver til bestemte typer profiler der har visse kompetencer der er til stede i bestyrelsen:

  • Oprettelse af udvalg til håndtering af bestemte typer trends fx globalisering og digitalisering samt innovation.
  • Faste punkter på dagsordenen til bestyrelsesmøderne.
  • Anvend strategisk coaching til bestyrelsens strategiseminar.

I enkelte tilfælde kan anvendelsen af “Advisory Boards” også vise sig anvendelige for virksomheder der har bestyrelser med flere medlemmer.

Konklusion

Små- og mellemstore virksomheder kan med fordel arbejde med optimering af deres bestyrelser. Optimering vil i denne kontekst betyde at virksomhedernes bestyrelser arbejder i retning af at blive værdiskabende og proaktive i deres tilgang til forretningsudvikling frem for blot at arbejde ud fra en “compliance” orienteret tilgangsvinkel. Der findes forskellige måder for de små og mellemstore virksomheder at udvikle bestyrelsernes aktiviteter så disse bliver værdiskabende. Dette blogindlæg har identificeret at tiltag som nedenstående kan kombineres på forskellige måder afhængigt af bestyrelsens sammensætning, kompetencer og ikke mindst størrelse:

  • Udvalg kan være en måde at sætte rammerne. I forhold til de to trends kan det være et digitaliseringsudvalg eller et internationaliseringsudvalg.
  • Strategisk coaching kan være en af dem, hvor de relevante eksperter inviteres til den strategiske sparring i bestyrelsen fx i form af strategiseminar.
  • Advisory boards kan være en af dem. Det vil sige eksperter inviteres til at rådgive virksomhedens direktion. I tilfælde virksomheden allerede har en bestyrelse, så kan et advisory board også rådgive bestyrelsen om visse emner som for eksempel globalisering og digitalisering.
  • Faste punkter i form af trusler og muligheder på bestyrelsens dagsorden fx med udgangspunkt i trends som digitalisering og globalisering.

Kilder

Hansen, L. B. & Ernland, S. (2015). Den aktive bestyrelse.

Standard