Bestyrelser, Fagbøger

Boganmeldelse af “The 100 – Year Life”

Jeg har læst bogen “ The 100-year life: living and working in an age of longevity” af Gratton & Scott (2017). Bogen er ganske god, da Gratton & Scott (2017) skriver spændende og inspirerende i forhold til perspektiver om, at mennesker bliver ældre og ældre, og de samtidigt i højere grad får et liv med længere ungdom og med flere muligheder. Bogen er 376 sider lang, og den vil nok kunne forkortes med omkring 100 sider. På trods af de mange sider, så er bogen yderst relevant, hvilket også gælder for virksomhedsledelse og bestyrelsesarbejde.

Gratton & Scott (2017) beskriver forskellige stadier i livet og forskellige forhold, der gør sig gældende for de generationer, der er født i 1990erne og fremefter. Gratton & Scott (2017) bruger forskellige scenarier til at beskrive mulighederne, som kan komme i spil i de forskellige livsfaser. Herunder kommer Gratton & Scott (2017) ind på de forandringer som blandt andet moderne teknologier har på uddannelser og arbejdsformer, som i dag er tilgængelige og som kan få betydning for den fremtidige måde at indgå i arbejdsstyrken på.

Gratton & Scott (2017) skriver, at flere og flere mennesker får chancerne for at leve 100 år eller mere, og hvis de planlægger efter det, så at få flere muligheder i livet for eksempel skift af karrierer til andre brancher og andre typer jobs, flere muligheder for uddannelse gennem livet og ikke mindst mulighederne for at kunne stå selvvalgt uden for arbejdsmarkedet i nogle år giver virksomheder og samfundene nogle nye udfordringer. I citatet nedenfor fremgår fokus på videnledelse og videnstilegnelse mellem individer i en organisation også med henblik på den enkelte medarbejders udvikling:

“The strong relationships you develop enable knowledge to flow easily between people and help bolster your productivity and innovation.” – Gratton & Scott (2017, p. 117).

Dertil arbejder Gratton & Scott (2017, p. 223) om portefølje tænkning, hvilket skal forstås, som at man kan planlægge efter, om der er perioder i ens livsforløb, hvor forskellige typer jobs- og opgaver kan løses samtidigt frem for, at fokusere på at have en type opgave i karrieren:

“There will be other times when people will want to pursue a combination of activities. This is a portfolio where a variety of different types of engagement are undertaken simultaneously.” – Gratton & Scott (2023, p. 223).

Ovenstående kan forstås, som at medarbejdere i en periode kan have et behov for at gå ned i tid for at engagere sig i andre typer opgaver uden for virksomheden.

Fra et bestyrelses perspektiv, så giver bogen nogle interessante blik på, hvordan virksomhedsstrategier skal struktureres for at understøtte nye målgrupper, og hvordan man rekrutterer de rette personer til virksomheden herunder virksomhedens bestyrelse. Dermed sagt så kan den proaktive bestyrelse arbejde ud fra et overordnet rammeværk om, at efterse:

Om de rette målgrupper serviceres i virksomhedens strategi
Om virksomheden har de rette driftsplaner i forhold til styring af produktion med mere set i forhold til at den rette fleksibilitet skabes så arbejdsstyrker fastholdes
Om virksomhedens HR- og rekrutteringsstrategi understøtter at flere medarbejdere i aldersgruppen 50+ rekrutteres og fastholdes samt at alle medarbejder kan få fleksibilitet i arbejdslivet
Om de rette relationer som led af arbejdspladsens interne netværk styrkes, så medarbejdere får kendskab til hinanden og den viden, som de har hver især samt at de sociale relationer kan være med til at fastholde dem på arbejdspladsen

Det ovenstående med udgangspunkt i at virksomheden forbliver relevant og kan få adgang til de rette målgrupper og de rette medarbejdere (ressourcer) til at producere relevante ressourcer, og det skal naturligvis ske med respekt for direktionens arbejde med virksomhedens daglige ledelse, og direktionens arbejde med formuleringen af virksomhedsstrategien.

Styrker

Bogen er relevant og bogen er velskrevet. Lix-tallet er lavt, og Gratton & Scott (2017) inkluderer en række kilder, men disse uddybes i et appendix og ikke direkte i teksten.

Svagheder

Bogen er relativt lang, 376 sider, og den vil kunne forkortes med omkring 100 sider eller mere, hvis forfatterne i samarbejde med bogens redaktør ellers ønskede det.

Konklusion

“The 100-year life” er en inspirerende bog, og jeg kan varmt anbefale den. Jeg kan også anbefale personer der har interesse i virksomhedsledelse og bestyrelsesarbejde at læse bogen, da den giver indblik i temaer, som en bestyrelse skal være bevidste om for eksempel et øget behov for fleksibilitet for virksomhedens arbejdsstyrke, og at virksomhedsstrategien skal støtte op om at der vil være flere ældre, men disse samtidigt vil være bedre rustet til omstillinger.

Referencer

Gratton, L. and Scott, A.J. (2017) The 100-year life: living and working in an age of longevity. London ; New York, NY: Bloomsbury Business.

Bestyrelser, Fagbøger

Boganmeldelse af “Board of Directors in Disruptive Times”

Jeg havde fornøjelsen af at læse bogen “Board of Directors in Disruptive Times” af Jordi Canals (2023). Bogen omhandler bestyrelsesarbejde i virksomheder der befinder sig i dynamiske omgivelser. Canals skriver heldigvis letlæseligt, og bogen har et relativt lavt lixtal, hvilket gør det nemt at sætte sig ind i stoffet, der præsenteres. Bogen er 360 sider lang, men selvom bogen er letlæselig, så kan bogen forkortes fra 360 sider til f.eks. 200 sider. Canals anvender en del kilder med referencer til moderne teoretikere inden for strategi og virksomhedsledelse.

Canals (2023, p. 54) skriver bl.a. at der er to overordnede måder at drive en bestyrelse på. Disse er “The Steward Model” der er den nye model og den traditionelle model kaldet “The Current Model”. “The Steward Model” beskrives som at bestyrelsen arbejder ud fra målsætninger som:

Evner at navigere i et komplekst landskab med løbende disruption og omskiftelighed
Klimaforandringer og aktivistiske forbrugere og medarbejdere
Langsigtet værdiskabelse, samarbejde med den administrerende direktør og ansvarlighed

Canals (2023, pp. 126-127) identificerer et strategisk road-map for bestyrelser som tager sit udgangspunkt i følgende faser:

Virksomhedens formål
Virksomhedens globale kontekst
Mål- og ambitioner
Strategi og forretningsmodeller
Mennesker og eksekvering
Performance
Tilpasninger og transformationer

Et generisk road-map for bestyrelser der er baseret på ovenstående passer godt med de temaer, som moderne bestyrelser bør arbejde med som led af deres (typisk) 8 til 10 årlige bestyrelsesmøder. Canals (2023) kommer bl.a. ind på, at bestyrelser kan have forskellige udgangspunkter i forhold til de forskellige landes lovgivningsmæssige rammer.

Canals (2023, p. 348) illustrerer en model for, hvordan en bestyrelse der er bygget op om “The Steward Model”, og Canals mener, at modellen kan bruges som et holistisk rammeværk. Rammeværket har forskellige anvendelsesmuligheder, og det tjener til inspiration for, hvordan virksomheders bestyrelser kan arbejde. Dog bruger Canals ikke modellen aktivt i bogens videre forløb, hvilket ikke er til fordel til modellen.

Styrker

Overordnet set har bogen en række styrker som for eksempel, at bogen er letlæselig, og den er nutidig, og den indeholder en række emner, som bestyrelser der opererer i omskiftelige miljøer kan bruge til at styrke virksomheden ved bl.a. at arbejde aktivt med virksomhedsstrategier. Bogen er med andre ord en god bog om interesserede i virksomhedsledelse og bestyrelsesarbejde.

Svagheder

Bogen er for lang i den forstand, at bogen relativt nemt kunne forkortes med 160 sider. Anvendelsen af illustrationer i bogen giver kun et introducerende indblik i processer og rammeværk.

Konklusion

Bogen “Boards of Directors In Disruptive Times” er en ganske fin bog for os der har interesse i bestyrelsesarbejde og virksomhedsledelse. Bogen kunne dog forkortes med 160 sider, uden at det egentlig vil betyde noget negativt for læseoplevelsen.

Referencer

Canals, J. (2023) Boards of directors in disruptive times: improving corporate governance effectiveness. Cambridge, United Kingdom ; New York, NY: Cambridge University Press.

Bestyrelser, Fagbøger, Grøn omstilling, Ledelse

Boganmeldelse af “Business Model Shifts”

Introduktion

Patrick Van Der Pijl (2021) har sammen med sine medforfattere udgivet en spændende bog. Bogen tager udgangspunkt i forretningsmodeller, og hvordan flere forskellige mega-trends påvirker virksomheders forretningsmodeller fremadrettet. Van der Pijl et al. (2021, p. XI), anvender business model canvas modellen til at illustrere, hvordan bestemte typer virksomheder allerede i dag har formået at imødekomme de store mega-trends:

Skiftet mod services
Skiftet mod interessenter
Skiftet mod digitalisering
Skiftet mod platforme
Skiftet mod eksponentiel brug og skalering
Skiftet mod cirkularitet

Bogen er udgivet gennem forlaget Wiley, og den anvender samme format, som bogen “Business Model Generation” af Osterwalder et al. (2010), hvilket gør bogen meget grafisk, hvilket har sine styrker og svagheder. Bogen indeholder nogle omfangsrige cases og nogle mindre cases, som Van Der Pijl et al. (2021) bruger til at understøtte deres påstande om mega-trends og skift i forretningsmodeller.

Van Der Pijl et al frembringer et interessant citat om, hvorfor det er nødvendigt for virksomheder at udvikle deres forretningsmodeller, og det udgør det strategiske maxime for bogens anvendelse af forretningsmodeller til at visualisere virksomheder strategier:

“In most cases, companies die because they’re no longer relevant, having become fixated on fighting for the current business model rather than shifting to a newer, more relevant one.” – Van Der Pijl et al. (2021, p. VII).

En anden betragtning som er relevant i forhold til at forstå bogens anvendelse af forretningsmodeller i forhold til andre typer modeller til at illustrere strategier kommer til udtryk i nedenstående citat, da anvendelsen af business model canvas hurtigt kan få analytikerne til at tænke i begrebet “value propositions”, og hvordan virksomheden bør positionere sig i forhold til kundesegmenterne ud fra dette:

“Whatever you’re producing, at the end of the day, your customers only care about getting a job done.” – Van der Pijl et al. (2021, p. 13).

Van Der Pijl et al. (2021, pp. 222 – 223) identificerer seks mønstre der er relevante i forhold til forretningsmodeller der er målrettet det cirkulære skift. De seks mønstre har sin relevans for de fleste små og mellemstore virksomheder i den Europæiske Union, da der vil komme et væsentligt større fokus på implementeringen af den cirkulære økonomi. De seks mønstre er som nedenstående:

Use it, not own it.
Use it together.
Use it longer.
Use that byproduct.
Use it again.
Use it again, elsewhere.

Jeg har identificeret, at bogen på visse områder kan koges ned til følgende observationer:

Gør noget modigt, og gør noget ekstraordinært
Bliv cirkulær
Sigt efter at virksomheden skal være relevant
Anvend data og andre indsigter til at udfordre status quo
Sigt efter at øge virksomhedens digitaliseringsgrad

Bogen har med andre nogle interessante perspektiver, hvilket gør den relevant for mange læsere, og det gør bogen relevant i forhold til bestyrelsers udsyn i små og mellemstore virksomheder og i relation bestyrelsesarbejde.

Styrker

En af bogens klare styrker er, at den er visuel. Det gør at bogen nemt kan bruges af mange forskellige typer læsere. Bogen har et relativt lavt LIX-tal, hvilket gør at bogen nemt vil kunne læses af mange forskellige profiler, og i særdeleshed for profiler der har begrænset tid til at gennemgå teoritunge tekster.

Svagheder

Bogen er visuelt sat op, så der bruges rigtig mange sider på at vise modeller i forhold til de forskellige megatrends og i forhold til, hvilke virksomheder der fungerer som gode cases på de forskellige typer forretningsmodeller. Det gør at bogen består af mange sider, hvilket ikke nødvendigvis øger kvaliteten af indholdet, og det gør desværre også, at bogen kan være svær at bruge som et opslagsværk sammenlignet med bøger der er struktureret om et traditionelt format.

Konklusion

Bogen er en relevant kilde for bestyrelser i små og mellemstore virksomheder. Den er nem at læse og nem at forstå, men den er svær at bruge som et egentligt opslagsværk på grund af bogens grafiske format. Bogen anvender en lang række relevante eksempler på virksomheder, som bestyrelser kan lade sig inspirere af, når virksomhedernes forretningsmodeller skal vurderes og defineres. Bogen er også egnet til at forstå mulighederne ved at tilpasse sig den cirkulære økonomi.

Referencer

Van Der Pijl, P., Lokitz, J., Wijnen, R., Van Lieshout, M. (2021).,Business Model Shifts, Wiley.

Bestyrelser

Når bestyrelser skaber værdi for ejerledede virksomheder

Introduktion

Ejerledede virksomheder kan skabe konkurrencefordele, når virksomhedernes topledelser får formuleret virksomhedsstrategier, målsætninger, handlingsplaner og arbejdsopgaver, der gradvist får implementeret virksomhedsstrategien. I ejerledede virksomheder opstår der ofte situationer, hvor virksomhederne har bestyrelser, hvortil medlemmerne har nære relationer til ejerlederen, og det kan have betydning for, hvor gode bestyrelserne er til at vejlede og coache ejerlederen og den øvrige direktion (Westergård-Nielsen & Larsen, 2019). Ejerledere kan med fordel opbygge en professionel bestyrelse i deres virksomheder, når det drejer sig om strategiske temaer som vækst og generationsskifte i virksomhederne. Westergård-Nielsen & Larsen (2019) identificerer, at ejerlederen bliver nødt til at give den professionelle bestyrelse spillerum til, at den kan rådgive og coache, så ejerlederen bliver udfordret. Ejerlederen skal overveje om vedkommende er villig til at give for eksempel en bestyrelsesformand mulighed for at organisere møderne og emnerne der skal behandles i bestyrelsens årshjul. Dermed skal ejerlederen gøre op med sig selv om vedkommende vil opgive kontrol.

Perspektiver

Westergård-Nielsen & Larsen (2019) bringer forskellige perspektiver i spil i forhold til ejerledede virksomheder, og det at få opbygget en professionel bestyrelse. Det første perspektiv er, at den professionelle bestyrelse bør bestå af medlemmer, der kan udfordre ejerlederen. Det betyder at bestyrelsen skal bestå af personer med de relevante erfaringer, personligheder og ikke mindst kompetencer der kan bruges til at udfordre ejerlederen ved bestyrelsesmøderne og ikke mindst mellem bestyrelsesmøderne, når der findes et konkret behov for at rådgive ejerlederen.

En trend blandt de ejerledede virksomheder som har bestyrelser er, at disse bestyrelser i mange tilfælde har kortere uddannelser (Westergård-Nielsen & Larsen, 2019), hvilket kan få betydning for, hvordan bestyrelsen kan udfordres og hvilket udsyn, som bestyrelsen har, og dermed hvordan den kan rådgive ejerlederen og direktionen.

Derudover finder Westergård-Nielsen & Larsen (2019), at ejerledede virksomheder kan styrkes yderligere i situationer, hvor strategiske temaer som ejerskifte eller vækst skal behandles. En sådan styrkelse kan blandt andet foregå ved at ejerlederen får etableret en professionel bestyrelse, så ideerne kan udfordres og ejerlederen kan coaches.

Den professionelle bestyrelse

Westergård-Nielsen & Larsen (2019, p. 25) definerer en professionel bestyrelse som værende medlemmer der har relevante kompetencer, relevant erfaring og som har personligheder der kan udfordre ejerlederen:

“Det, man kunne kalde en professionel bestyrelse i det ejerledede selskab, er altså en bestyrelse, der er sammensat af medlemmer, som på grund af kompetencer og relevant erfaring kan give ejerlederen både med- og modspil i udviklingen af selskabet.”

Kortere uddannelser

I undersøgelsen, som Westergård-Nielsen & Larsen, har gennemført, fremgår det at de fleste bestyrelsesmedlemmer har kortere uddannelser i ejerledede virksomheder end ikke-ejerledede virksomheder (Westergård-Nielsen & Larsen, 2019, p. 34):

“Overordnet set har bestyrelsesmedlemmer i ejerledede selskaber gennemført kortere uddannelser sammenlignet med bestyrelsesmedlemmer i ikke-ejerledede selskaber på tværs af selskabsstørrelser og ejerformer.”

Målsætninger om vækst og ejerskifte taler for en professionel bestyrelse

Westergård-Nielsen & Larsen konkluderer, at det er i nedenstående situationer, hvor en bestyrelse kan betale sig at have i en ejerledet virksomhed; det er især i forhold til målsætninger der tager sit udgangspunkt i vækst og ejerskifte i virksomheden (Westergård-Nielsen & Larsen, 2019, p. 41):

“Rapporten her peger på, at det især er tilfældet, hvis der i selskabet er en ambition om vækst og/eller behov for udarbejdelse for strategi, fx i forbindelse med ejerskifte.”

Bestyrelsen skal have et spillerum

Westergård-Nielsen & Larsen (2019, p. 57) identificerer et behov for, at ejerlederen også skal være motiveret for, at bestyrelsen kan være med til at skabe værdi for den ejerledede virksomhed:
“Det kræver også, at ejerlederen er indstillet på at tage imod råd og udfordring fra andre, og det endda fra nogen, som netop må formodes at have viden og erfaring på områder, hvor ejerlederen måske ikke har sine styrker. For en ejerleder, der måske er vant til at træffe alle beslutninger selv, og som ofte vægter kontrol med selskabet højt, kan dette være en udfordring. Mange ejerledere skal derfor være indstillet på, at det vil kræve øvelse at lære at bruge og få gavn af en aktiv bestyrelse.”

Westergård-Nielsen & Larsen (2019, p. 64) identificerer også, at rammerne for at dannet et rum for at drøfte de strategiske rammer er nødvendigt for, at ejerledede virksomheder kan drage nytte af en professionel bestyrelse:

“At bestyrelserne optager eksterne medlemmer, handler overordnet om, at ejerlederen bestræber sig på at etablere et forum, hvor visioner og strategiske overvejelser kan udfordres, således at mere hensigtsmæssige beslutninger træffes.”

Konklusioner

Westergård-Nielsen & Larsen (2019) konkluderer, at ejerledere og deres virksomheder kan få betydelige fordele ved at få etableret professionelle bestyrelser. Professionelle bestyrelser består af bestyrelsesmedlemmer, der har de rette personligheder, erfaringer og kompetencer, som de kan bruge til at udfordre og rådgive ejerlederne med. Når en ejerleder får etableret en bestyrelse, så skal ejerlederen give bestyrelsen spillerum for at få det størst mulige udbytte, og ejerlederen bør indstille sig på at en bestyrelsesformand og bestyrelsesmedlemmerne kan bringe strategiske diskussioner til bestyrelsesmøderne, og disse diskussioner hurtigt kan lede til en følelse af ejerlederen ikke længere er i fuld kontrol. Det at få etableret professionelle bestyrelser kan få størst betydning i situationer, hvor strategiske temaer som generationsskifte eller vækst skal undersøges nærmere og støttes op om i forhold til virksomhedernes virksomhedsstrategier.

Referencer

Westergård-Nielsen, N & Larsen, CBL 2019, Ejerledelse i Danmark: Rapport 8: Bestyrelser i ejerledede virksomheder. Center for Ejerledede Virksomheder. Copenhagen Business School, Frederiksberg.

Advisory Boards, Bestyrelser

Strategisk eksekvering i ejerledede virksomheder

Ejerledede virksomheder har i udgangspunktet bedre mulighed for at excellere og skabe konkurrencefordele, når ejerlederne aktivt formulerer virksomhedsstrategier og målsætninger, som virksomheden arbejder ud fra, og målsætningerne og virksomhedsstrategier løbende bliver tilpasset (Meisner Nielsen, 2021). Dermed har ejerlederne ikke alene et stort ansvar, men også en kæmpe opgave med at udarbejde virksomhedsstrategierne, hvis de ønsker at virksomhederne skal blive mere lønsomme.

Virksomhedsstrategi

Meisner Nielsen slår fast, at de ejerledede virksomheder kan opnå større og bedre potentialer ved aktivt at udarbejde virksomhedsstrategier:

“Der er et stort potentiale for vækst og udvikling, hvis ejerlederne forbedre deres arbejde med at formulere målsætninger og får omsat målsætningerne til handleplaner og arbejdsopgaver. – Meisner Nielsen (2021, p. 4).

Strategitrappen

De ejerledede virksomheder kan kategoriseres i tre, ifølge Meisner Nielsen (2021, p. 13), som er bygget op på følgende måde:

Formulering og analyse
Eksekvering
Opfølgning og justering

Det er især virksomheder der kan placeres på det tredje trin, som vurderes som havende en bedre overskudsgrad end de virksomheder der kan klassificeres på trin 2 og trin 1. I den undersøgelse, som Meisner Nielsen (2021, p. 25) har gennemført, kan 23 % af virksomhederne klassificeres som værende på det tredje trappetrin. Der er 3 % af virksomhederne, der klassificeres som værende i den suveræne top.

Få et advisory board eller en proaktiv bestyrelse

Meisner Nielsen identificerer, at op mod 87 % af de ejerleder deltog i undersøgelsen bruger ikke de strategiske værktøjer fordi, at de bruger deres kræfter på grund af deres fokus på driften af virksomhederne (2021, p. 38).

Dermed er der et potentiale for ejerlederne i at få etableret advisory boards eller proaktive bestyrelser der kan være med til at udfordre ejerlederne, så alt fokus ikke ender med virksomhedsdrift, men at den rette mængde energi og fokus er på virksomhedsudvikling.

Konklusion

Ejerledede virksomheder, hvor ejerlederne aktivt arbejder med virksomhedsstrategier, skaber større resultater ved, at de opnår en højere overskudsgrad. Ejerledere der ikke arbejder med virksomhedsstrategier og målsætninger, og løbende implementerer strategierne og tilpasser strategierne til virksomhedernes kontekst, leverer ofte dårligere resultater. Dermed sagt så kan ejerledere der ønsker at deres virksomheder skal bevæge sig mod højere vækst og bedre overskudsgrad med fordel etablere advisory boards og proaktive bestyrelser.

Referencer

Meisner Nielsen, K. (2021). Strategi i danske ejerledede virksomheder. Center for ejerledede virksomheder. Copenhagen Business School.

Bestyrelser

ESG på bestyrelsens dagsorden

Kære læser

Jeg har haft lejlighed til at læse bogen “Talking Sustainability in the Boardroom” af Heiko Spitzeck & Clarissa Lins (2019), og bogen er på mange måder en interessant kilde, som jeg hermed ønsker at dele med jer, da I muligvis også kan få inspiration ved at læse den. Bogen har forskellige udgangspunkter i internationale cases, hvor en af dem er Novo Nordisk.

Bogens kernebudskab er at corporate social responsibility (CSR) og Environment, Social and Governance (ESG) er temaer, som bestyrelser bør forholde sig til, da disse trends dels kan bruges til at forberede virksomhedens virksomhedsstrategier fx i forhold til begrænsning af forbrug af ikke fornyende ressourcer og ressourcer, hvor der kan være udsving. Ligeledes kan især ESG fremgangsmåden være med til at bringe forskellige input i spil i forhold til ledelse af virksomheden og dennes interaktion med forbrugerne på de lokale markeder. I casen der berører Novo Nordisk omhandler involvering af kinesere i, hvordan de kunne bruge insulin mere effektivt end tilfældet havde været hidtil, hvilket var med til at nedbringe sukkersygens indflydelse på patienternes liv og samtidigt sænke udgifter til medicin.

En anden case tog sit udgangspunkt i at begrænse anvendelsen af vand i virksomhedens produktion, hvilket hjalp virksomheden gevaldigt 12 år efter beslutningen var truffet og der var tørke i Brasilien, så virksomheden ikke blev berørt af mængden af vand der skulle indhentes fra floderne, da produktionen allerede var omlagt til en mere bæredygtig produktionsmetode.

Spitzek & Lins (2019) anbefaler hertil at bestyrelserne tager “CSR” og “ESG” til sig, da virksomheder der arbejder aktivt med at reducere virksomhedens forbrug af ressourcer og involvere og opbygger mennesker (social) nemmere vil kunne opbygge konkurrencefordele. Hertil bemærker Spitzek og Lins (2019) at bestyrelser kan lade sig inspirere ved at rådføre sig med relevante personer eller organisationer eller ved at nedsætte enten et “bæredygtighedsudvalg” eller ved at etablere et advisory board, hvori en eller flere personer med kompetencer inden for CSR og ESG med henblik på at bidrage med input til virksomhedens strategier og generelle udvikling. Social skal i denne kontekst også forstås som en forretningspraksis, hvor korruption og skatteunddragelse helt undgås af virksomheden.

Set i relation til at der i skrivende stund er tiltagende fokus på klimaet, FN’s verdensmål, skatteunddragelse og anti-korruption, da bør CSR og ESG være på bestyrelsens radar, hvorfor bogen også kan vise sig relevant for bestyrelser for danske virksomheder.

Med venlig hilsen

Peter Flemming Teunissen Sjølin

Bestyrelser

Udfordringer for små og mellemstore virksomheder

Ledelsesresumé

De små og mellemstore virksomheder bliver udfordret af to overordnede trends som i skrivende stund er digitalisering og globalisering. For at virksomhederne kan imødekomme udfordringerne og opnå en fornuftig forretningsudvikling, så kræver det at virksomhederne får de rette bestyrelser på plads med de rette kompetencer. Ligeledes at bestyrelserne bliver struktureret på en måde, så bestyrelsesmedlemmerne kan være med til at skabe mest mulig værdi, hvortil der findes forskellige måder at kombinere forskellige typer tiltag på med henblik at få skabt grundlaget for at understøtte effektiv strategisk forretningsudvikling. Bestyrelsen bør arbejde med en tilgang, hvor bestyrelsesmedlemmerne bør se på truslerne for virksomheden og sætte gang i initiativer sammen med direktionen med henblik at gøre dem til strategiske muligheder. Der findes overordnet set fire rammer som bestyrelsen kan få sat op med henblik på at opnå den højest mulige værdiskabelse for virksomheden (Udvalg, strategisk coaching, advisory boards og faste punkter på bestyrelsens dagsorden). De fire rammer kan kombineres forskelligt på baggrund af bestyrelsens sammensætning, størrelse og kompetencer.

Udfordringerne

Året 2020 bliver et skelsættende år. Det er et skelsættende år fordi de små og mellemstore virksomheder bliver udfordret endnu mere af forskellige trends som kan udgøre både risici, men også muligheder afhængigt af, hvordan virksomhedernes bestyrelser og direktioner vælger at agere.

De forskellige trends er har indflydelse på om virksomhederne vil udvikle sig og forblive relevante eller om virksomhederne vil blive irelevante og forsvinde fra markederne fx ved at gå konkurs.

Trends

Hansen & Ernland (2015) identificerer blandt flere trends at følgende trends kan have betydning:

Globalisering.
Digitalisering.

De to ovenstående trends så som globalisering og digitalisering kan realisere trusler og muligheder. Muligheder i forhold til at digitalisering kan skabe nye produkter eller distribuere flere produkter. Globalisering betyder at nye markeder er tilgængelige for den enkelte virksomhed, men også at der er en større risiko for at virksomheder bliver udfordret på sit hjemmemarked, da konkurrenter også kan få adgang til markederne. Konkurrenterne kan på grund af sine placeringer og evner være i stand til at skabe konkurrencefordele og dermed leverer tilsvarende produkter der enten kan supplere kundernes behov eller helt matcher behovene ud fra en lavere pris.

Trusler eller muligheder

Små og mellemstore virksomheder står over for en række trusler som led af de to førnævnte trends (globalisering og digitalisering). Trusler kan, hvis de bliver imødegå på den rigtige måde, blive til muligheder. Der findes også “rene” muligheder i for de små og mellemstore virksomheder. Truslerne og mulighederne kan vise sig at være relevante at få behandlet med henblik på at opbygge konkurrencefordele.

For at virksomhederne kan få det bedst mulige udgangspunkt for konvertere mulighederne og trusler kræver at bestyrelsen kan coache direktionen i virksomheden til at formulere og implementere den relevante virksomhedsstrategi samt strategiplan. For at få sat de relevante rammer for udvikling af forretningsstrategien, da bør bestyrelserne arbejde med at sætte de rigtige rammer.

Rammerne kan udvikles på forskellige måder:

Udvalg kan være en måde at sætte rammerne. I forhold til de to trends kan det være et digitaliseringsudvalg eller et internationaliseringsudvalg.
Strategisk coaching kan være en af dem, hvor de relevante eksperter inviteres til den strategiske sparring i bestyrelsen fx i form af strategiseminar.
Advisory boards kan være en af dem. Det vil sige eksperter inviteres til at rådgive virksomhedens direktion. I tilfælde virksomheden allerede har en bestyrelse, så kan et advisory board også rådgive bestyrelsen om visse emner som for eksempel globalisering og digitalisering.
Faste punkter i form af trusler og muligheder på bestyrelsens dagsorden fx med udgangspunkt i trends som digitalisering og globalisering.

Fremtiden for den værdiskabende bestyrelse

Bestyrelsen skal være sparringspartner for direktionen og egentlig være det organ der sætter rammerne for den strategiske udvikling af virksomheden. Det er derfor nødvendigt at bestyrelser jævnligt arbejder med en forståelse af virksomhedens aktuelle situation og virksomhedens muligheder og trusler set i forhold til de trends der indgår. Dertil findes der fire aktuelle muligheder for bestyrelserne. De fire rammer er indikeret i forrige afsnit og omhandler essentielt set at bestyrelsesmedlemmerne har det fornødne indblik og den fornødne indsigt i, hvordan virksomheden kan udvikles det vil sige at imødekomme de trusler og de muligheder der måtte være til stede i virksomhedens nærmiljø.

De fire nævnte muligheder (Udvalg, strategisk coaching, advisory boards og faste punkter) kan bruges hver især eller i kombination. Den værdiskabende bestyrelse bør nøje overveje, hvordan de enkelte bestyrelsesmedlemmer og virksomheden kan få det størst mulige udbytte. En anbefaling for bestyrelser med få medlemmer kan bestå af:

Anvend strategisk coaching til bestyrelsens strategiseminar.
Anvend eventuelt et advisory board, hvor en eller flere eksperter kan bistå.
Faste punkter på dagsordenen til bestyrelsesmøderne.

I bestyrelser med mange medlemmer kan en anden kombination komme i spil, da det giver mere mening at kunne uddelegere opgaver til bestemte typer profiler der har visse kompetencer der er til stede i bestyrelsen:

Oprettelse af udvalg til håndtering af bestemte typer trends fx globalisering og digitalisering samt innovation.
Faste punkter på dagsordenen til bestyrelsesmøderne.
Anvend strategisk coaching til bestyrelsens strategiseminar.

I enkelte tilfælde kan anvendelsen af “Advisory Boards” også vise sig anvendelige for virksomheder der har bestyrelser med flere medlemmer.

Konklusion

Små- og mellemstore virksomheder kan med fordel arbejde med optimering af deres bestyrelser. Optimering vil i denne kontekst betyde at virksomhedernes bestyrelser arbejder i retning af at blive værdiskabende og proaktive i deres tilgang til forretningsudvikling frem for blot at arbejde ud fra en “compliance” orienteret tilgangsvinkel. Der findes forskellige måder for de små og mellemstore virksomheder at udvikle bestyrelsernes aktiviteter så disse bliver værdiskabende. Dette blogindlæg har identificeret at tiltag som nedenstående kan kombineres på forskellige måder afhængigt af bestyrelsens sammensætning, kompetencer og ikke mindst størrelse:

Udvalg kan være en måde at sætte rammerne. I forhold til de to trends kan det være et digitaliseringsudvalg eller et internationaliseringsudvalg.
Strategisk coaching kan være en af dem, hvor de relevante eksperter inviteres til den strategiske sparring i bestyrelsen fx i form af strategiseminar.
Advisory boards kan være en af dem. Det vil sige eksperter inviteres til at rådgive virksomhedens direktion. I tilfælde virksomheden allerede har en bestyrelse, så kan et advisory board også rådgive bestyrelsen om visse emner som for eksempel globalisering og digitalisering.
Faste punkter i form af trusler og muligheder på bestyrelsens dagsorden fx med udgangspunkt i trends som digitalisering og globalisering.

Kilder

Hansen, L. B. & Ernland, S. (2015). Den aktive bestyrelse.