Advisory Boards, Fagbøger, Iværksætteri

Boganmeldelse af “Start din egen virksomhed”

Introduktion

Jeg fandt en af mine ældre bøger om iværksætteri, og jeg satte mig for at læse den med henblik på, at identificere de mulige guldkorn der stadig måtte være at finde i bogen.

Bogen er af ældre dato, men bogen indeholder samtidigt nogle gode perspektiver på, hvad en iværksætter bør huske, når han eller hun ønsker at stifte virksomhed. Bogen er fra 2006, og den blev udgivet i et samarbejde mellem Jobindex og forlaget Libris. Bogens forfattere, Susanne Juhl & Morten Einshøj, er begge jurister, og de har begge erfaring med stiftelse af virksomheder.

Bogen indeholder en række referencer til lovgivning, som siden udgivelsen, er blevet ændret. Dermed sagt, så bør læseren ikke læse bogen med henblik på at få konkrete råd eller vejledning i forhold til virksomhedsformer, ansættelsesret, mv. Bogens kerne-værdi leveres i de forslag, som de to forfattere, bringer i spil ved afslutning af hvert kapitel i bogen.

Kontekst

Bogen har sine styrker og sine svagheder. Det vil sige at bogen giver læseren nogle interessante information om det at stifte virksomhed, og nogle af disse informationer er stadig relevante for nuværende iværksættere, spirende iværksættere samt iværksætternes rådgivere f.eks. medlemmer af advisory boards, bestyrelse eller andet.

Styrker

Bogen er letlæselig og den giver et godt indblik i, hvilke overvejelser en kommende iværksætter bør gør dig. Bogens kapitler er velstrukturerede og til de fleste kapitler findes der et sæt gode spørgsmål, som kan bruges som en checkliste.

En af styrkerne ved bogen er, at den fremprovokerer tanker om, hvilken virksomhedsform, som iværksætteren bør vælge. Der er fordele og ulemper ved hvert valg. Et konkret eksempel på en tjekliste findes i nedenstående citat:

“Har du undersøgt, hvilke registreringer din virksomhed kræver? Har du undersøgt, om din virksomhed kræver særlige tilladelser? Har du overvejet de særlige registreringskrav, der eksisterer ved handel med lande uden for EU? Har du tjekket, om navnet på din virksomhed anvendes af andre virksomheder? Har du beskyttet din virksomheds navn og logo? Har du undersøgt, om din virksomhed er omfattet af reglerne i E-handelsloven?”

Juhl og Einshøj (2006) frembringer også gode overordnede eksempler på kontrakter, som iværksætterne bør overveje at anvende. Et eksempel er et bud på interessantskabskontrakten (Juhl & Einshøj, 2006, pp. 21-26). Der kan dog også her være opdateringer, som iværksætteren og rådgiverne skal være bekendte med f.eks. “Bekendtgørelse af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder” af 2021. 

Svagheder 

Bogen er at ældre dato, og derfor er dele af bogens råd ikke relevante længere. På trods af svaghederne giver bogens tjeklister stof til eftertanke og som stadig viser sig relevante, når virksomheder skal stiftes og skaleres.

Konklusion

Samlet set er det en fin bog, som kan bruges til inspiration for kommende iværksættere og iværksætternes rådgivere. Bogen kan desværre ikke stå alene, hvorfor en indsigt i den opdaterede selskabslov og “bekendtgørelse af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder” af 2021. 

Referencer

Juhl, S. and Einshøj, M. (2006) Start din egen virksomhed. 1. udgave, 1. oplag. [Frederiksberg], Kbh.: Jobindex ; Libris.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Disciplined Entrepreneurship”

Introduktion

Jeg købte bogen “Disciplined Entreprenurship” af Bill Aulet, som er en bog der har vist sig at være relevant i forhold til iværksættere og ikke mindst os som kan rådgive dem f.eks. om forretningsudvikling i et advisory board eller bestyrelse. Bogen er 260 sider lang, hvortil der findes et mindre efterskrift der tager sit udgangspunkt i de termer der anvendes i bogen. Bill Aulet skriver i forordet til bogen, at bogens indhold blev udviklet, som led af forfatterens arbejde ved MIT. Dermed sagt så er metoderne i bogen baseret på praksis og understøttet af teorier.

Bogen har mange stærke sider og et par enkelte svage sider, som jeg giver dig et indblik i denne boganmeldelse.

Bogen blev udgivet i 2013 på forlaget Wiley. Bogen har et bestemt format, hvor Aulet bruger en del illustrationer med henblik på at guide læseren i forhold til overvejelser og analyser, som iværksætterne bør anvende. Aulet referer i løbet af bogen til andre forfattere såsom Kim & Mauborgne (2005) om “Blue Ocean Strategy” og Mintzberg et al (2009) om “Strategy Safari”. Der er med andre ord elementer i fremgangsmåden og i bogen der er bygget på afprøvede metoder. Jeg kan derfor anbefale, at iværksættere læse bogen, da den kan være med til at mindske risici ved opstart af virksomhed.

Kontekst

Bill Aulet præsenterer 24 skridt, som iværksættere og opstarts-virksomheder bør følge for at mindske risici ved at opbygge virksomheder. Aulet identificerer, at de vigtigste skridt i procesmodellen er at forstå kunderne, hvilket Aulet introducerer forskellige modeller til senere i procesmodellen. Det første skridt omhandler markedssegmenteringen og det at finde det rigtige marked at begynde på, hvortil iværksætteren skal analysere på markedets størrelse samt opbygge en slutbruger profil.

Et af de skridt, som iværksætteren skal igennem, omhandler “full life cycle use case”, hvilket bemærkelsesværdigt nok ikke er centreret om bæredygtighed. Det vil sige produktet ikke belyses ud fra pro

De 24 skridt er bygget op om en procesmodel, hvor iværksætteren med en hvis sandsynlighed vil blive nødt til at bevæge sig mellem forskellige skridt afhængigt af, hvilken type feedback, som iværksætteren får fra mulige kunder. Aulet (2013, p. 13) opdeler procesmodellen i seks temaer:

  • Hvem er kunden?
  • Hvad kan du gøre for dine kunder?
  • Hvordan anskaffer dine kunder dit produkt?
  • Hvordan du tjener penge på dine produkter?
  • Hvordan du skal designe og producere din produkter?
  • Hvordan skalerer du din virksomhed?

Aulet (2013, p. 7) identificerer at der overordnet set findes to typer opstarts-virksomheder. Den klassiske virksomhed, som typisk er familieejet, som ikke skalerer hurtigt og som typisk er fokuseret på et lokalt marked.

Den anden type opstarts-virksomhed kalder Aulet (2013) for IDE, som er mere risiko-drevet, og hvor iværksætteren har sit fokus på sælge produkter på nye markeder. På den måde minder IDE-virksomheden meget om, hvad Cavusgil & Knight (2009) definerer som en born global eller born regional virksomhed. 

Aulet (2013, pp. 16-17) identificerer tre arketyper for dem der stifter nye virksomheder:

  • Virksomheds ideén
  • Viden om teknologi eller teknologier
  • Passion for nye virksomheder

Aulet (2013, p. 115) identificerer også, at det er nødvendigt at identificere 10+ andre potentielle kunder end den som oprindeligt er i tankerne for eksempel i trin 1 i procesmodellen:

“While it is important to identify and develop a Persona to represent your end users, you must also be sure to identify other potential customers to ensure your product’s success.” – Aulet (2013, p. 115).

Styrker

Bogen er velskrevet og pædagogisk opstillet. De 24 kapitler der omhandler trinene i metoden. Hvert kapitel indeholder en checkliste med henblik på, at iværksætteren anvender med henblik på at begrænse risici ved opstart af virksomheder. Kapitlerne er veldisponerede og relativt korte, så det er nemt at finde frem til de relevante oplysninger, og det gør at bogen kan bruges som et opslagsværk.

Bogens anden styrke er det relativt lave LIX-tal i kombination med de forskellige illustrationer der giver læseren indtryk af, hvordan de forskellige checklister skal anvendes sammen med modellerne. 

Svagheder

Bogen størrelse gør den svær at læse ordentlig. Bogen minder ikke om den klassiske paper eller hardback. Til gengæld er bogens venstre og højre marginer meget smalle og Aulet (2013) har ikke sparet på teksten. Dermed sagt så kan kombinationen af den store mængde tekst og illustrationer påvirke måden, som du læser bogens indhold.

Nogle af illustrationerne i bogen giver anledning til forvirring, når de bruges sammen med de små marginer. Illustrationerne er håndtegnede, hvorfor de kan give anledning til fortolkninger, når de præsenteres sammen med teksten.

Konklusioner

Bogen er en god kilde til inspiration med henblik på at afklare risici ved opstart af en virksomhed. Procesmodellen på 24 skridt er overkommelig og på baggrund af kapitlernes størrelse, så er det nemt for læseren at navigere i bogen og procesmodellen. Jeg kan derfor anbefale mulige iværksættere og advisory board medlemmer samt bestyrelsesmedlemmer til opstartsvirksomheder.

Referencer

Aulet, B. (2013) Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup. Hoboken, New Jersey: Wiley.

Cavusgil, S.T. and Knight, G. (2009) Born global firms: a new international enterprise. 1. ed. New York, NY: Business Expert Press (International business collection).

Kim, W.C. and Mauborgne, R. (2005) Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B.W. and Lampel, J. (2009) Strategy safari: the complete guide through the wilds of strategic management. 2nd ed. Harlow, UK: FT Prentice Hall.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Grønt Iværksætteri”

Bogen blev udgivet i 2021 på DJØF’s forlag, og bogens indhold er stadig aktuelt, og på visse områder blevet mere aktuelt siden bogens udgivelse. Bogens udgangspunkt er bæredygtigt iværksætteri, og det er en grundlæggende præmis for bogen, at bæredygtig iværksætteri er med til at løse klimakrisen. Bogen består af 165 sider der er disponeret over 14 kapitler og en del cases på, hvordan grønne virksomheder er opbygget.

Bogen er et godt bud på en bog, som bestyrelses- og advisory board interesserede bør læse i 2022 eller 2023, da bogen giver et godt overblik over, hvordan små og mellemstore virksomheder kan udvikles og skaleres; hvor der også vises hensyn til miljø og klima. Den bæredygtige omstilling er en trend der påvirker alle virksomheder, og det vil derfor også påvirke de virksomheder der stiftes. Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45) bemærker, at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies og teknologivalg der gør det svært at blive omstillet. 

Forfatterne Thomas Høgenhaven og Christian Sparrevohn bringer forskellige temaer i spil i forhold, hvordan bæredygtige virksomheder kan etableres. 

Kontekst

Bogen er relevant på mange niveauer, da de fleste virksomheder i Danmark, ca. 99,7 %, kan klassificeres som små eller mellemstore virksomheder. SMV’er er defineret som virksomheder med færre end 250 ansatte. Det er til gengæld disse virksomheder der står for ca. 50 % af den danske eksport. Dermed sagt, så kan indholdet i bogen bruges af direktører, bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer til at facilitere den bæredygtige omstilling. Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 30) identificerer, at hvis iværksætteri er en del af den grønne omstilling, så bør man også acceptere præmissen om at der findes grøn vækst. Grøn vækst er også  i Høgenhaven & Sparrevohns optik, at grønne virksomheder udkonkurrerer traditionelle virksomheder:

“Vækst af en grøn løsning er pr. definition godt. Det er den måde, vi kan udkonkurrerer de virksomheder, som planeten ikke har ressourcer til.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 67).

Innovation og forretningsmodeller

Der findes forskellige perspektiver på, hvordan virksomheder kan bidrage til den grønne omstilling, og Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 52) henviser til, at innovation målrettet forretningsmodeller har større indflydelse end teknologiske innovationer, hvilket kommer til udtryk i nedenstående citat:

“Den amerikanske venturekapitalist, Fred Wilson, fortæller, at innovation af forretningsmodeller har større effekt end innovation af ny teknologi.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p.  52). 

I forlængelse af det ovenstående citat kommer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) ind på, at der mangler to byggeblokke i business model canvas (Osterwalder et al., 2010). De to byggeblokke er aftryk og eksternaliteter. Dermed sagt så bør fokus være på at udvikle den rette forretningsmodel og dernæst adoptere de relevante bæredygtige teknologier til virksomheden.

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45) identificerer 10 principper, som den grønne iværksætter kan anvende til at opbygge sin grønne virksomhed:

  1. Start med den grønne forretningsmodel
  2. Tjen penge, det er okay (og nødvendigt)
  3. Prioriter hastighed, ikke monopolisering
  4. Tænk involvering og open source
  5. Vælg de rigtige investorer
  6. Find grønne kollegaer
  7. Bevis dot bæredygtige bidrag
  8. Opbyg en grøn værdikæde
  9. Skalér nænsomt og decentralt
  10. Uddan alle omkring dig

I udgangspunktet er det fine principper, eller måske rettere det som kan kaldes for credos, da der ikke fremgår, hvornår eller hvordan de må fraviges. Ikke desto mindre er de et godt bud på, hvordan en bæredygtig virksomhed kan opbygges. 

Et perspektiv, som Høgenhaven & Sparrevohn (2021) bringer i spil vedrørende den manglende grønne omstilling er, at det typisk har været en svær aftale at få igennem med i forhold til virksomhedernes aktionærer:

“Når vi er langsomme til at komme i gang med at gøre vores virksomheder grønne, handler det om, at omstillingen er et valg der ikke nødvendigvis er let at forsvare – slet ikke over for aktionærer.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23).

Det ovenstående perspektiv er interessant for bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer, da de kan være med til at ændre dette perspektiv, så den bæredygtige omstilling kan implementeres med success i virksomhederne som endnu ikke er begyndt. Denne trend påvirker alle virksomheder, og derfor bør det også prioriteres af bestyrelser og advisory board medlemmer.

Open source

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 81) ser open source som en løftestang for hurtigere produktleverancer og en robust vækststrategi. Det skal forstås som enten at anvende eksisterende open source teknologier i egne produkter og det at frigive teknologierne under en open source licens, så flere virksomheder eller grupper uden for virksomheden kan tilføje nye elementer til produktet eller produkt-porteføljen. På sin vis kan man jo sige, at alle virksomheder i dag bruger en eller anden form for informationsteknologier, og hvis det indgår direkte eller indirekte i virksomhedens værdikæde, så kan kildekode og eventuelle ikke personfølsomme data publiceres med en open source licens.

Skalering og internationalisering

Udover et fokus på vækst og open source, da bringer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) et bud på, hvordan bæredygtig virksomheder kan internationaliseres og samtidigt forblive skånsomme for miljøet og klimaet:

“En grøn virksomhed bør ikke flytte medarbejdere over en længere distancer for ofte” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 143) 

I forlængelse af det ovenstående citat, da kommer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) ind på en skalering model som nedenstående citat uddyber:

“Den mest nænsomme måde at skalere er formentligt at have lokale, decentrale kontorer.” – Høgenhavn & Sparrevohn (2021, p. 145).

Dermed sagt går digitalisering og den bæredygtige omstilling hånd i hånd, da decentraliseringen i givet fald vil kræve virtuel koordinering frem for den fysiske transport af medarbejdere fx over landegrænser.

Styrker

Bogen har en klar styrke i, at den er bygget op om de 10 principper, og at bogens forfattere bruger danske cases til at guide læseren til forskellige initiativer der kan gøres brug af til at enten at stifte grønne virksomheder eller til at omstille eksisterende virksomheder. Inspriationen kan især bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer bruge til at faciliterer den bæredygtige omstilling i virksomhederne, som de kan påvirke. Jeg kan derfor anbefale andre at købe og læse bogen.

Bogen er relativt kort, hvilket er en styrke og kapitlerne med deres strukturer fungerer også godt i forhold til at formidle budskabet. 

Svagheder

Syntaxen der anvendes i bogen øger lixtallet unødvendigt, hvor et godt eksempel er et unaturligt højt forbrug af tankestreger. Hertil gør bogens forfattere også brug af mange indskudte sætninger, og disse er ikke altid værdiskabende. Bogens budskab kunne med andre ord kommunikeres nemmere, hvis lix-tallet blev reduceret. 

Konklusion

Bogen er bestemt interessant for direktører, bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer. Det er bogen fordi den introducere 10 principper i kombination med en række cases om danske virksomheder, som kan bruges som inspiration.

Referencer

Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Bæredygtig ledelse”

Bogen er målrettet direktører og bestyrelsesmedlemmer og tager sit udgangspunkt i ESG (Environment, Society & Governance). Bogen er skrevet af Jeanette Fangel Løgstrup der jævnfør bogen har en del erfaring med topledelse og bestyrelsesarbejde. Derfor valgte jeg at bruge en eftermiddag på at læse bogen igennem, og den har en række interessante temaer der er anvendelige for mange bestyrelser i arbejdet med det strategiske arbejde og med transformation af virksomhederne. Rådene der findes i bogen kan også bruges i foreninger, og bogen er bestemt pengene værd, da bogen bringer mange gode perspektiver på den bæredygtige transformation for virksomheder, dog med visse ulemper i form af de fleste eksempler er målrettet store virksomheder. Et interessant perspektiv, som Løgstrup præsenterer, er at virksomhederne kombinerer den digitale omstilling med den bæredygtige omstilling.

Kontekst

Bæredygtige virksomheder vil ifølge Løgstrup være bedre stillede, end de virksomheder, som ikke ønsker at omstille sig til den nye trend. Det vil ifølge Løgstrup komme til udtryk ved, at virksomheder der tilpasser sig bæredygtig virksomhedsdrift vil få lettere adgang til kapital og lettere ved at kunne indgå i dialog med eksisterende såvel som nye kunder. Løgstrup identificerer, at virksomheder der også arbejder den bæredygtige omstilling også vil få nemmere ved at samarbejde med myndigheder, og de vil antageligt også være et skridt foran, da virksomheder med rimelighed kan forvente at nationalstaterne vil implementere yderligere lovgivning fx “hard law” og forskellige brancher vil implementere branche-regulering “soft law” ved at opsætte standarder, som virksomheder skal leve op til.

Bogen består af 14 kapitler der er inddelt, så det er rimelig nemt for læseren at navigere i bogens indhold, og dermed finde frem til de relevante pointer. Bogens indhold er nutidig og det giver nogle gode bud på, hvordan virksomhedernes bestyrelser kan organisere virksomhedernes bæredygtige transformationer.

Løgstrup (2022) kommer ind på en række temaer i bogen “Bæredygtig ledelse”, som er relativt let forståelig og fordøjelig for de fleste bestyrelsesmedlemmer og direktører. Løgstrup (2022) præsenterer sine ideer til, hvordan bæredygtig virksomhedsdrift kan implementeres. Erhvervsdemografien i Danmark er bygget op om, at 99,7 % af virksomhederne kan klassificeres som små og mellemstore virksomheder. Det vil sige virksomhederne ikke har store støttestabe eller store budgetter (nødvendigvis) til at foretage komplicerede analyser af omverdenen, kunder og konkurrenter. 

Løgstrup (2022, p. 19) giver læseren et god indblik i, hvilke forskellige trends der påvirker virksomhedernes behov for at tilpasse sig den bæredygtige omstilling fx:

  • Globale udfordringer og risici
  • Regulering og politik
  • Finans og ESG bl.a. EU’s Green Deal
  • Marked og interessenter der kræver mere bæredygtighed i produktion, distribution, og i selve produkterne.

Det er interessant for danske virksomhedsledere, at forstå EU’s “green deal” (Løgstrup, 2022, p. 29), da det påvirker det finansielle flow for virksomhederne, da EU har indført en taksonomi der bruges til at klassificere grønne virksomheder (læs som bæredygtige virksomheder) og den måde, som virksomhederne rapportere bæredygtighed på. Rapporteringen vil få betydning for det finansielle flow, da finanssektoren vil blive nødt til at klassificere investeringer ud fra bæredygtighed, og det vil sandsynligvis give bæredygtige virksomheder billigere lån.

Løgstrup (2022, p. 51) præciserer, at EU’s “green deal” indeholder 10 punkter, som bestyrelser og direktører bør kende:

  • Taksonomi
  • Standarder
  • Bæredygtige projekter
  • Innovationsrådgivning
  • Benchmarks
  • Bæredygtige ratings
  • Bæredygtig ratings
  • Bæredygtighedsforpligtigelse 
  • Risikostyring
  • Oplysning
  • Corporate governance (eller slet og ret krav om virksomhedsledelse). 

Løgstrup (2022, pp. 32-33) identificerer derudover også andre mulige fordele for de virksomheder der arbejder seriøst med den bæredygtige omstilling:

  • Adgang til talent
  • Vækst og nye kunder
  • Færre omkostninger
  • Reduktion af risici
  • Bedre håndtering af ændringer på baggrund af lovgivning
  • Adgang til billigere lån og kapital
  • Større værdi fx flere interesserede vil købe produkter, aktier, obligationer i virksomheden
  • Stærkere omdømme for virksomheden

Dermed sagt så bliver det opgaven for bestyrelserne og direktørerne at få skabt de rette rammer for at tilpasse virksomhedernes strategier, så bæredygtighed udgør en kerne i strategien.

Et af perspektiverne som Løgstrup (2022, p. 103) behandler i sin bog er de tre niveauer for rapportering:

  • Scope 1: Direkte udledning fra virksomheden
  • Scope 2: Indirekte udledninger fra produktion af elektricitet, fjernvarme og køling fx af servere mv.
  • Scope 3: Udledninger knyttet til virksomheden fra kilder, som virksomheden ikke selv ejer.

I forbindelse med målepunkter og KPI’er, da præsenterer Løgstrup (2022, p. 119) ind på GHG Protocol, hvor 15 kategorier indgår for målinger for henholdsvis “upstream” og “downstream” for virksomheden. Upstream skal i denne kontekst forstås som producenter der leverer varer til virksomheden og downstream skal fortolkes som kunderne.

Løgstrup (2022, p. 135) frembringer også et relevant overblik over, hvordan virksomheder bliver cirkulære (bæredygtige):

  1. Vælg en cirkulær vision
  2. Vælg den eller de cirkulære modeller
  3. Tænk vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
  4. Arbejde med tværgående teams
  5. Begynd småt og skalér
  6. Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
  7. Sæt KPI’er og mål for fremdriften

De ovenstående perspektiver er relevante og gode for direktioner og bestyrelser at tage i betragtning.

Forankring i bestyrelsen er nødvendig for, at virksomhedsstrategierne tilpasses, og så virksomhederne gennemgår den bæredygtige transformation. Løgstrup (2022, p. 173) præsenterer arketyper for, hvordan ESG kan blive i forankret i bestyrelserne:

  1. Hele bestyrelsen kan arbejde med ESG og bæredygtighed
  2. Revisionsudvalget i forhold til rapporteringer og det at skabe overblik
  3. Vederlagsudvalget i forhold til at tildele direktion og bestyrelse bonus eller lønforhøjelse (eller degradering)
  4. Nomineringsudvalget i forhold til mulige nye kandidater til bestyrelsen. Har de mulige kandidater den rette bæredygtige vision?

Styrker

En klar styrke ved bogen er, at den er skrevet på et letforståeligt sprog, og sproget bliver ikke afbrudt af mange referencer. Tilsvarende fungerer de fleste illustrationer og figurer godt i bogens struktur, og de fungerer også godt i forhold til bogens indhold og budskaber. Løgstrup har valgt at bruge en række inputs fra forskellige virksomhedsledere, som på hver sin på måde har implementere forskellige dele af bæredygtighed i typisk større virksomheder. Løgstrup formår at beskrive nogle ideer til, hvordan virksomheder kan blive bæredygtige ved, at bestyrelserne og direktørerne begynder at prioritere tilpasningen af virksomhedsstrategierne, så disse indeholder de rette elementer af bæredygtighed, så forandring kan sættes i gang.

Svagheder

Løgstrup bruger et meget moderne sprog og på sin vis et meget angloficeret sprog. Det får desværre betydning, når man læser bogen, da man som læser bliver nødt foretage sprogskift for at fange helheden af sætninger mv. Dertil så øger det lixtallet unødigt og det mudrer budskaberne i bogen.

Løgstrup har på baggrund af sine valg af cases og på baggrund af referencer til strukturer mellem direktion og bestyrelser målrettet mange af budskaberne i retning af store virksomheder, hvilket som bekendt er 0,3 % af i den danske erhvervsdemografi. Derfor vil langt de fleste læsere blive nødt til at “oversætte” budskaberne i bogen fra “Corporate” til dagligdag i de fleste små og mellemstore virksomheder, hvor der er færre ressourcer til rådighed, og hvor der måske ofte også er en noget større viden i direktionen og i bestyrelserne om de produkter, som virksomhederne producerer, hvilket er en klar styrke.

Bogen mangler en overgang fra strategi til drift, eller hvad man kan kalde for operating model. Løgstrup nævner konceptet business model flere gange, men desværre formår Løgstrup ikke at bygge bro til drift, altså udover, at identificere, at det er en god ide at forstå produktet, og hvordan det udvikles.

Konklusioner

Jeg synes bogen har mange gode perspektiver og mange gode ideer i forhold til, hvordan direktører og bestyrelser kan sætte gang i virksomhedernes bæredygtige omstilling. Bogen er relevant og den kan inspirere, da den giver et fint overblik over, hvordan forskellige trends som den bæredygtige omstilling og den digitale omstilling påvirker virksomheder. Bogens svage sider er baseret på brugen af mange engelske udtryk og ikke mindst at indholdet i mange situationer er målrettet store virksomheder, som har flere ressourcer.

Referencer

Løgstrup, J.F. (2022) Bæredygtig ledelse. København: Expon Forlag.

Standard
Advisory Boards, Fagbøger

Griller du kylling om natten

Jeg har haft lejlighed til at læse bogen “Griller du kylling om natten”, som er en bog der er udgivet af “WeBoard” igennem forlaget Content Publishing i 2021. Bogen kan anskaffes for omkring 180 kroner i skrivende stund.

Bogen er velegnet for personer der ønsker indsigt i, hvordan advisory boards fungerer, og hvordan virksomheder kan få fordele ved at etablere advisory boards. WeBoard har delt bogen op i to retninger, hvor den første retning er målrettet virksomhedsejerne (eller organisations lederne) og til de personer, som har interesse i at indgå i et egentlig advisory board eller flere advisory boards.

I bogen beskriver WeBoard også deres egen tilgang til at etablere advisory boards, hvori der indgår forberedelse og samarbejde på tværs af deltagerne i WeBoard i samarbejde med de virksomheder som efterspørger et advisory board. Fremgangsmåden minder på visse områder om den rolle, som WeBoard anbefaler etableres sammen med et advisory board, nemlig integratoren (WeBoard, 2021, p. 37). Rollen kan være fordelagtig at bruge i advisory boards, hvor virksomhedslederen (eller organisations lederen) ikke selv har erfaring med at facilitere et advisory board. WeBoard skriver bl.a. at rollen bør besættes af en generalist, hvortil andre poster i advisory boardet besættes af specialister. Det WeBoard lægger vægt på er forberedelsen til møderne i advisory boardet, så virksomhedslederen og deltagerne får det største udbytte af møderne. I tilfælde, hvor en integrator anvendes, da kan integratoren arbejde aktivt med at sikre mødeforberedelse og forventningsafstemningen. WeBoard anbefaler, i bogen, at der er et formøde ledet af integratoren og et efterfølgende møde med virksomhedslederen.

WeBoard beskriver i bogen, at et advisory board typisk samles seks til ti gange om året, og hvert møde bør forberedes ordentligt.

I forbindelse med afviklingen af et advisory board møde, da anbefaler WeBoard, at man begynder med brede emner der skal drøftes, hvorefter man går ind i specifikke emner i slutningen af mødet (WeBoard, 2021, p. 45). Dette gør at advisory boardet kan bidrage på forskellige planer og samtidigt giver det en bedre møde-dynamik.

Bogen inkluderer forskellige skabeloner, som man kan vælge at anvende både som integrator, virksomhedsleder og advisory board deltager.

WeBoard skriver også, at det er vigtigt at virksomhedslederen sikrer en forventningsafstemning internt såvel som med advisory board medlemmerne. Fokus er at sikre samarbejde på tværs med advisory board medlemmerne og virksomhedslederen, så de relevante mål indfries, og så de rette medlemmer udvælges til at deltage i advisory boardet.

Bogen har mange forskellige kvaliteter, hvor den klare styrke er at den er letlæselig og kapitlerne er veldisponeret. Bogen er ligeledes egnet til de to målgrupper d.v.s. virksomhedslederne i små og mellemstore virksomheder og til dem der har interesse i at indgå i et advisory board.

Konklusion

“Griller du kylling om natten” er en velskrevet bog, som kan give interesserede indsigt i, hvordan man kan indgå i et advisory board, og hvordan virksomheder kan opnå resultater ved at bruge dem. Bogen er veldisponeret og relativ nem at læse, og bogen er som sådan pengene værd. Bogen er velegnet til små og mellemstore virksomheder der i gang med at undersøge mulighederne for strategisk sparring f.eks. i forhold til vækst, forretningsudvikling eller tilsvarende.

Referencer

Weboard (2021) Griller du kylling om natten?: sådan får du værdi af et advisory board. Virum: Content.

Standard
Fagbøger

Fremtidens bestyrelse

Jeg har haft lejlighed til at læse bogen “Fremtidens bestyrelse” af Jackie Phillip (hovedforfatter), Hans-Christian Sune Andersen, Lars Ib, Flemming Christensen og Rikke Østergaard. Bogen blev udgivet i starten af 2021, og den er derfor relevant i forhold til referencer i forhold til juridiske perspektiver, strategier og referencer til trends og megatrends. Bogen er 165 sider lang og disse er fordelt på 14 kapitler. Jeg kan på sin vis godt anbefale bogen til læsere der ønsker en introduktion til bestyrelsesarbejde, dog kommer man ikke uden om, at bogen desværre også har nogle svagheder.

Bogen er skrevet som en lærebog i bestyrelsesarbejde, og den anvendes ifølge Jackie Phillip som en del af bestyrelsesuddannelsen ved Board Institute. Det bære bogen også præg af, da en del af kapitlerne nok giver en introduktion til et emne, men uden supplerende informationer f.eks. fra en underviser eller tilsvarende, så vil en del læsere nok sidde med en del spørgsmål efter, at have læst hvert af kapitlerne.

Styrker

Bogens absolutte styrke er det lave LIX-tal og den er relativt nem at læse for størstedelen af læsere med interesse i bestyrelsesarbejde, hvilket passer fint for en del med en hektisk hverdag. En anden styrke ved bogen er, at den spænder bredt, så læseren undervejs får mange forskellige indtryk af, hvad der er vigtigt i fremtidens bestyrelsesarbejde, og hvordan man som bestyrelsesmedlem bør forholde sig til emnerne. Bogens kapitel om strategier, og hvordan bestyrelsen bør forholde sig til disse er også anbefalingsværdigt, og ligeledes en styrke ved bogen.

Svagheder

Bogen har desværre også nogle svagheder. Den største svaghed er nok læseflowet i bogen, hvor f.eks. kapitel 6 om rekruttering til bestyrelse og direktion står for sig, hvor kapitel 13 om personlighedsprofiler, som også omhandler evaluering af bestyrelseskompetencer, står for sig. I den redaktionelle-proces, ville en placering eller kombinering af de to kapitler ellers have givet mening. En anden svaghed ved bogen er kapitel 10 om regnskabsforståelse. Kapitlet er egentlig ganske relevant, men undervejs bruges to forskellige måder at opstille formler på, hvilket kan forvirre læseren unødigt. Til gengæld formår forfatteren, Hans-Christian Sune Andersen, at introducere Du-Pont pyramiden på en relativ pædagogisk måde, men en del læsere vil nok have spørgsmål til anvendelsen af pyramiden også set i forhold til de forskellige formler der introduceres undervejs. De to forskellige måder, som formlerne introduceres på giver mig et indtryk af, den redaktionelle-proces måske har været gennemført for hurtigt, hvor forlaget i samspil med forfatterne skulle gennemgå læseflowet i bogen og set på om der bl.a. skulle have været anvendt en type udtryk for formlerne eller i det mindste gøre det konsistent igennem kapitlet. 

Bogen har desværre også en svaghed i bogens sidste kapitel hvor Phillip og Ib skriver om trends og megatrends. Kapitlet giver et overordnet indtryk af nogle megatrends og de to forfattere formår at give tre bud på trends for de skandinaviske lande:

  • Digitalisering og automatisering.
  • Bæredygtighed.
  • Innovation.  

Desværre giver forfatterne ikke et indblik i, hvordan en bestyrelse kan opretholde et overblik over trends der kan påvirke virksomheden. Dermed antager jeg, at den type information deles på kurset f.eks. som led af en øvelsestime eller som led af en forelæsning.

Konklusion og anbefaling

Bogen er anbefalingsværdig for de læsere der ønsker at få en introduktion til bestyrelsesarbejde i små- og mellemstore virksomheder. Bogen kan dog ikke stå alene, og her vil det give mening for læserne også at have læst bøger som “Professionelt bestyrelsesarbejde” af Brandi et al. (2013) og “Når bestyrelsen skaber værdi” af Torben Ballegaard (2014). Ligeledes kan læserne supplere bogen med “Du behøver ikke at hedde Jens og gå i jakkesæt” af Vilbæk (2020), da denne bog også giver nogle bud på, hvad bestyrelsesarbejde går ud på for små- og mellemstore virksomheder.

Referencer

Brandi, S., Christiansen, T. V., Hildebrandt, S., Andersen, H. and Vorup, O. (2013) Professionelt bestyrelsesarbejde – hele året. Valby: Libris Business.

Phillip, J., Østergaard, R., Andersen, H.-C. S., Ib, L. and Christensen, F. (2021) Fremtidens bestyrelse: En praktisk håndbog i bestyrelsesarbejde version 2.0. Muusmann’ Forlag.

Vilsbæk, L. (2020) Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt: sådan finder du din første bestyrelsespost. Skanderborg: Vilsbook.

Standard
Fagbøger

Den værdiskabende bestyrelse

Ledelsesresumé

Torben Ballegaard fik i 2014 udgivet en interessant bog i forhold til, hvordan bestyrelser kan skabe yderligere værdi for den enkelte virksomhed og enkelte forening. Bogen indeholder en række gode råd, og Ballegaard anlægger et perspektiv, hvor fokus er mindre på “compliance” og kontrol, og mere på forretningsudvikling. Bogen indeholder et godt bud på en struktur og mødeplan for bestyrelserne, hvilket er en af grundene til, at jeg kan anbefale bogen.

Dette blogindlæg giver dig et overordnet indblik i bogen budskabet og afsluttes med en overordnet anbefaling om at sikre den relevante sammensætning af bestyrelsen, sikre et fokus på forretningsudvikling og det at formanden for bestyrelsen skal arbejde aktivt for en strategisk udvikling af virksomheden eller for den sags skyld foreningen.

Bogens opbygning og værdiskabelse

Bogen er bygget op om en række mindre kapitler. Kapitlerne taget udgangspunkt i den nuværende situation for mange af små og mellemstore virksomheder. Bestyrelserne kan skabe meget værdi for virksomhederne, hvis de rette rammer sættes af bestyrelsesformanden. Foreningerne kan også få værdi ud af anvendelse af bogens budskaber.

De forskellige kapitler henviser til forskellige typer for strategiske initiativer der kan sættes i gang for at sikre at de rette spørgsmål stilles og de rette svar findes. Dertil præsenterer Ballegaard (2014) en række forskellige værktøjer der kan bruges i forhold til at skabe bedre forhold for bestyrelser. En af de bedre værktøjer som Ballegaard (2014) er et forslag til et årshjul (årskalender) for bestyrelsesarbejdet, hvortil han præsenterer en række interessante perspektiver på, hvornår forskellige aktiviteter og emner skal være behandlet i bestyrelsen. Årshjulet er særdeles relevant, da man vil opleve at de enkelte møder bliver forberedt bedre og de enkelte bestyrelsesmedlemmer også vil være i stand til at bidrage konstruktivt til diskussionerne i forhold til de temaer der behandles fx:

  • Virksomhedsstrategi (herunder trends i markederne m.v.).
  • Forsikringer og compliance.
  • Kunder, konkurrenter og leverandører.
  • Årsregnskab og budget.
  • Generalforsamling.

Bogen indeholder ligeledes en række interessante eksempler på, hvordan bestyrelser, bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner kan agerer i bestemte situationer med henblik på at skabe bedre resultater. Ligeledes bruger Ballegård eksempler fra bestyrelser har begået åbenlyse fejl. Et af de bedre bud på at skabe de relevante værktøjer er planlagte workshops for strategiudvikling. Ballegaard (2014) gør opmærksom på i bogen, at det er vigtigt at arbejdsformen mellem de forskellige personer i bestyrelsen skal være samarbejdsorienteret og opgaver skal delegeres til de relevante profiler i bestyrelsen. Ballegaard (2014) at det er nødvendigt at bestyrelsen, bestyrelsesformanden og ikke mindst direktionen finder en god samarbejdsmodel, hvor de forskellige parter ikke overtager hinandens opgaver eller begynder at mikro-styre hinanden. Eksempler på mismatch kan være at bestyrelsesformanden og den øvrige bestyrelse ikke samarbejder hensigtsmæssigt fx ved at bestyrelsesformanden er dominerende eller at andre bestyrelsesmedlemmer ikke bidrager til diskussionerne ved bestyrelsesmøderne. Andre eksempler kan for eksempel være at bestyrelsesformanden er for opmærksomhedskrævende i forhold til styringen af virksomheden, hvilket kan have betydning for, hvor meget eller hvor lidt direktionen har mulighed for at lede virksomheden.

En pointe, som jeg bed mærke i, da jeg læste bogen var at Ballegaard (2014) arbejder med en antagelse om, at bestyrelser der har en vis størrelse kan opbygge udvalg der behandler specifikke emner som for eksempel teknologier, revision og/eller normering til bestyrelsen.

Anbefaling og konklusion

Bogen er velskrevet og giver læseren et godt indblik i, hvordan en bestyrelse kan organiseres og styres med henblik på at få skabt værdi for ejerne af virksomheden. Ballegaard formår at bruge en række praktiske eksempler og en række referencer til, hvordan danske virksomheders bestyrelser har ageret, og hvordan bestyrelserne kan styrkes, hvis forskelllige typer værktøjer anvendes på de rigtige tidspunkter.

Kilder

Ballegaard, T. (2014). Når bestyrelsen skaber værdi. Gyldendal Business: København.

Standard