Moyo udgav bogen “How Boards Work” i 2021, og den har visse kvaliteter, som læseren vil kunne drage nytte af. Bogen er velskrevet, og bogen er nutidig, hvilket giver mange af de forskellige og relevante perspektiver, som spirende bestyrelsesmedlemmer kan gøre brug af. Dermed er bogen anbefalingsværdig for læsere som ønsker en overordnet introduktion til bestyrelsesarbejde. Dertil kommer Moyo ind på, at bestyrelsens funktioner er relevante i forhold til at sætte den strategiske retning for virksomhederne. Det er især det langsigtede perspektiv, som bestyrelsesmedlemmerne bør drøfte:
“In general, strategy sessions tend to be guided by discussions of trends expected in the coming decades, such as disruptive technological shifts” – Moyo (2021, p. 23).
Dertil bringer Moyo (2021, p. 24) teamet om kvartalsmæssige strategi-møder op, hvor bestyrelserne bør gennemgå strategiplanerne, hvortil udviklingen i forhold til virksomhedsstrategien drøftes:
“Regular board meetings provide the change to delve deeper into the specifics of the strategic plan” – Moyo (2021, p. 24)
Moyo kommer derefter ind på de vigtigste opgaver, som en bestyrelse vil komme til at arbejde med, og det er bl.a. Virksomhedsstrategien, udpegelsen af topledelsen og virksomhedens kultur. Det kommer til udtryk i nedenstående citat:
“[…] that today’s boards are tasked with three things: shaping the company strategy, selecting leaders (in particular the CEO), and safeguarding the company’s culture, ethics, and values.” – Moyo (2021, p. 14).
Moyo (2021) identificerer der er visse risici, som bestyrelserne bør være opmærksomhed på, når de rådgiver om direktionen om virksomheden:
Protektionisme mellem markederne
Ændringer i måden der investeres på
Teknologisk udvikling
Den globale konkurrence om talenter
Kortsigtethed
Moyo (2021, p. 81) identificerer derudover, at det er nødvendigt at gennemgå bestyrelsens struktur, hvori der typisk er behov for bestyrelsesmedlemmer med forskelligartede kompetencer som for eksempel:
Teknisk ekspertise
Geopolitisk ekspertise
Styrker
Bogen er nutidig og den giver læseren et overordnet indblik i, hvordan en bestyrelse bør struktureres, så den skaber værdi for virksomheden. Moyo fokuserer på, at bestyrelsen skal arbejde med den strategiske planlægning. Bogens suveræne styrke er, at den er let at læse.
Svagheder
Emnerne i bogen bliver desværre behandlet overfladisk, og Moyo bruger kun overfladiske referencer til kilder, for eksempel bliver udtryk som “en undersøgelse viser” ofte brugt, hvorefter læseren bliver nødt til at slå den op i referencelisten. Bogen består af fem kapitler, og bogen er 230 sider lang, men den vil med en vis rimelighed kunne forkortes med 50 sider uden at det ville påvirke kvaliteten negativt.
Konklusion
Bogen giver en overordnet introduktion til bestyrelsesarbejdet, og bogen er let at læse, hvilket gør borgen anbefalingsværdig. Bogen lider dog af overfladiske referencer til kilder. Bogen er relevant, da den blandt andet omhandler strukturen, som bestyrelser bør have og de kompetencer der skal anvendes. Bogen har desværre også nogle svagheder, hvor jeg kan nævne, at den er ca. 50 sider for lang, og Moyo anvender en overfladisk tilgang til kildehenvisninger.
Referencer
Moyo, D. (2021) How boards work: and how they can work better in a chaotic world. London: The Bridge Street Press.
Dette blogindlæg er centreret om iværksætteri og det at netværke med formål.
Jeg har læst bogen “HBR guide to smarter networking” (2022) der er udgivet af Harvard Business Review Press, hvori en række interessante bud på det at netværke med formål og mening præsenteres. Jeg sætter nogle af budskaberne fra bogen i kontekst af opstarts-virksomheder (også kaldet iværksætter -virksomheder), og hvor der er en ejerleder, og disse præsenteres i dette blogindlæg.
Der findes forskellige indgange til netværk for opstarts-virksomheder og iværksættere. Nogle af disse netværk er formaliserede (se mere nedenfor) og nogle af disse netværk kan være selv-organiserede for eksempel af iværksætteren selv.
Den kommercielle tilgang til netværk
Du bør som iværksætter arbejde med en kommerciel tilgang til dit netværk. Det bør du gøre fordi, at du bliver nødt til at finde de rette kunder at sælge dine produkter (eller services) til. Den kommercielle tilgang til netværk betyder, at du løbende skal overveje om du kender de rette mennesker, om du kan bruge de mennesker, som du har i dit netværk til at skabe et bedre grundlag for at solgt dine produkter. Salget skal i denne kontekst også forstås, som situationen, hvor du skal positionere din virksomhed. Det betyder, at du også skal overveje, om dine kontakter har indflydelse på, om du kan få adgang til de rette ressourcer til din virksomhed:
Kapital
Viden eller licenser
Medarbejdere eller freelance konsulenter
Afklar dit netværk
Når du afklarer dit netværk, så skal du overveje, hvilke af dine kontakter i netværket, som har indflydelse på for eksempel købsprocesser i virksomheder, eller hvem de kan henvise dig til i deres netværk med henblik på, at du kan få positioneret din virksomhed i en salgsproces eller positionering i forhold til, at få adgang til en ressource.Dermed sagt så kan du opbygge en matrice til at støtte op om din afklaring relativt nemt ved at overveje følgende variable på en skala fra en til fem:
Person
Rolle i sin virksomhed
Branche eller brancher
Geografi
Virksomhed/Klynge af virksomheder
Rolle i sit respektive netværk (facilitator, generator eller forbruger)
Adgang til ressourcer (Kapital, viden/licenser, medarbejdere/konsulenter)
Adgang til beslutningstagere
De ovenstående variable kan organiseres i et regneark, hvori de forskellige variable kan evalueres. Du vil med en vis sandsynlighed ikke have kontakter der alle kan evalueres til en klar 5’er på alle variable. Hvis du er heldig at have kontakter der kan evalueres til fem, så bør du arbejde aktivt med dem for at opbygge dit netværk. Det skal dog ikke stoppe dig i at dyrke dit netværk ved at indgå i dialog med dine andre kontakter.
Dit netværk kan engageres på forskellige måder og det kan ske gennem forskellige former for netværk.
Former for netværk
De formaliserede netværk kan have en del at byde på for opstarts-virksomhederne, hvor nogle af de forskellige netværk typisk vil kunne bistå med rådgivning for de enkelte iværksættere. De selv-organiserede netværk kan på visse områder overgå de formaliserede netværk, hvis man kan danne det med udgangspunkt i virksomheden og dennes omgivelser. Den sidste type netværk er “engangs eventet” som typisk opstår ved konferencer eller specifikke iværksætter-events der ikke er koblet til de formaliserede netværk direkte.
Du har mulighed for at deltage i eksisterende netværk, hvori du kan arbejde med den eksisterende infrastruktur; men du har heldigvis også mulighed for at opbygge den relevante infrastruktur selv ved at facilitere eller være vært for events i dit netværk. Den sidste af de muligheder giver dig mulighed for, at identificere de rette deltagere og skabe det relevante indhold, hvilket kan være i direkte kontrast til formaliserede netværk der drives og faciliteres af andre. Det er til gengæld også noget mere kompliceret og ressourcekrævende for dig at dyrke dit eget netværk.
En af de stærkeste netværkere i Danmark, Fritz Schur, benytter sig af begge typer netværk jævnfør Sandøe et al (2017), og derfor kan du med rette lade dig inspirere i forhold til, hvordan du kan bruge de formaliserede netværk og det at dyrke dit eget, hvor du selv faciliterer og koordinerer kan skabe værdi for dig og din virksomhed.
Formaliserede netværk
Der findes flere varianter af de formaliserede netværk, og de fleste af denne type netværk har typisk et sekretariat eller en koordinerende funktion, hvor de forskellige personer eller virksomheder med relevant erfaring og relevante ressourcer kan findes i forhold til at skabe den rette støtte for de forskellige opstarts-virksomheder.
Inkubatorer ved universiteterne
I tilfælde af du studerer, eller hvis du har stiftet virksomhed sammen med en som studerer ved et universitet, så har du ofte mulighed for at indgå i universiteternes egne inkubatorer. Eksempler på disse er Copenhagen School of Entrepreneurship (forankret ved CBS), KU Lighthouse (Forankret ved Københavns Universitet), og DTU SkyLab (forankret ved Danmarks Tekniske Universitet) samt Venture Cup (Forankret i sin egen organisation der arbejder på tværs af universiteterne).
De forskellige inkubatorer afholder typisk arrangementer målrettet iværksættere og bidrager med rådgivning. I disse tilfælde handler det for dig om at få styr på dit pitch (Daisy Dowling i Harvard Business Review Press, 2022, pp. 59-61) og din virksomheds pitch, så du hurtigt kan komme i kontakt med de rette personer ved disse events.
Business angels
Du kan måske have interesse i at få adgang til kapital til din virksomhed eller sparring for eksempel med en professionel bestyrelse. Her vil du hurtigt opdage, at netværk som Keystones og DanBan vil kunne bistå med processen med at finde de relevante kapitalstærke mennesker der kan hjælpe med ressourcer og især kapital. Ligesom ved inkubatorerne ved universiteterne, da du skal have styr på dit pitch og virksomhedens pitch, og du skal engagere netværket for at få adgang til de rette kontakter. Disse netværk indeholder typisk:
Medlemsmøder
Foredrag
Kurser
Sparring for eksempel inden køb af andele eller aktier i din virksomhed
Erhvervsråd
Du vil også opleve at en del af de danske kommuner tilbyder en form for erhvervsservice. Det kan være struktureret og udbudt på forskellige måder i form af fællesskaber med andre kommuner eller ved at støtte op om en semi-offentlig forening der står for faciliteringen af netværket:
Månedlige møder
Foredrag
Sparring i forhold til de kommunale services
De kommunale erhvervsråd og erhvervsservice kan være et fint sted at starte for mange iværksættere med henblik på at danne sig et overblik over de netværk der findes i virksomhedens umiddelbare nærområde. Erhvervsråd og kommunale services er sjældent der, hvor du som iværksætter finder adgang til kapital eller adgang til unikke ressourcer i virksomhedens langsigtede strategi. Altså, medmindre din virksomhed er fokuseret på det kommunale marked for erhvervsservices.
Konkurrencer
Du har som iværksætter mulighed for at indstille din opstarts-virksomhed til forskellige typer konkurrencer, hvor der kan være prestige og penge-præmier i at deltage eller sågar at vinde. Eksempler herpå er Venture Cups “National Startup Competition” og “University Startup World Cup”. Ved disse konkurrencer har du mulighed for at udbygge dit netværk og for at udbrede kendskabet til din virksomhed. Det kræver i denne kontekst, at du har styr på dine pitch.
Skab dit eget netværk og dyrk det
En anden måde at netværke på som iværksætter er ved at skabe sit eget netværk og det at facilitere det for eksempel ved at opbygge en infrastruktur til at opdyrke netværket. Infrastruktur skal i denne kontekst fortolkes som de funktioner, som et sekretariat typisk varetager:
Medlemskommunikation
Organisering af møder og booking af mødested
Design af dagsordener, referater mv., når det er nødvendigt
Det kan lyde af meget for en iværksætter, som allerede bruger en del tid på sin virksomhed, men heldigvis, så findes der forskellige digitale værktøjer der kan bistå med arbejdet. Det kræver dog først og fremmest et engagement at få de forskellige interessenter til at deltage i møderne.
For at opbygge og dyrke netværket, så vil du typisk blive nødt til at arbejde kontinuerligt med netværket og sørge for kontakt til de forskellige personer i netværket. Dermed bliver du, som iværksætter, også nødt til at tænke fremad i forhold til, hvilke møder, som du ønsker skal afholdes som led af dit netværk, hvorfor en plan eller et oplæg til et årshjul kan vise sig at være vigtige værktøjer.
En af de helt stærke netværkere, som har været i stand til at opbygge sine egne netværk ved hjælp af det ovenstående setup er Fritz Schur (Sandøe et al., 2017) som bruger sin landejendom til at afholde bal, hvor Schurs kontakter inviteres, og hvor forskellige netværk mødes. Sandøe et al. (2017) spekulerer i, at Schur formår at bruge disse netværk til at få adgang til de ressourcer, som han og sine virksomheder har behov for.
Engangs-eventet
Du har mulighed for at kickstarte dit netværk ved hjælp af et engangs-event. Det kan for eksempel være centreret om et tema eller med udgangspunkt i en middag, hvor kontaktpersonerne mødes og drøfter et emne eller en præsenterer for eksempel om sin virksomhed.
Donnie Clark (Harvard Business Review Press, 2022, pp. 93 – 100) identificerer, at du bør overveje følgende variable:
Størrelse
Tema
Mix mellem kontakter
Medvært
Ambassadøre for netværket
Referencer
Harvard Business Review Press (ed.) (2022) HBR guide to smarter networking. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press (Harvard business review guides).
Sandøe, N., Sindbæk, H. and Svaneborg, T. (2017) Kammerherrens nye klæder – Fritz Schur. Copenhagen: JP/Politikens Forlag.
Bogen blev udgivet i 2022. Bogen er skrevet af Mikael Trolle, Jesper Loc og Jim Hagemann Snabe (Loc et al., 2022). Bogen er 104 sider lang og inddelt i fire kapitler. Bogen er nutidig og forfatterne anvender en transformations-agenda, hvilket betyder at forfatterne præsenterer forskellige syn på, hvordan virksomheders bestyrelser kan facilitere forandring af virksomhederne.
Fra et bestyrelses perspektiv
Loc et al. (2022) taler for, at virksomheder befinder sig i forskellige cyklusser, hvor påbegyndelse af en cyklus og især afslutniningen af en cyklus har betydning får betydning for virksomhedernes relevans. Loc et al. (2022) identificerer, at det er nødvendigt at genopfinde virksomheden, når den er i en styrkeposition fremfor når den er i en krise. Det betyder at bestyrelsesmedlemmerne skal sikre sig, at bestyrelse og direktion ikke befinder sig i en slags bias (group think), hvor de nødvendige forandringer ikke implementeres. Loc et al. (2022) præsenterer cases som Mærsk og SAP som to virksomheds-cases der har haft relativt fremadsynede bestyrelser, og hvor de har været i stand til at coache direktionen til at opnå forandringerne der har været nødvendige for at blive ledende virksomheder i deres brancher. Ideen om at genopfinde virksomheden fra en styrkeposition er god, da det giver mulighed for virksomhederne at prioritere udvikling frem for krisehåndtering.
Styrker
Bogen har en del styrker. En af de store styrker er, at bogen er velskrevet. Sproget er fint og indholdet af bogen er på mange måder let forståeligt.
Bogen er bygget op om det tankesæt som Snabe og Trolle fik publiceret i 2018, og som tager sit udgangspunkt i virksomhedsledelse og transformation. Fokus for bogen er bestyrelsesarbejdet og det at facilitere virksomheds-transformation, så virksomhederne forbliver relevante.
Bogen indeholder en række referencer til moderne ledelses-tænkere der på den ene eller anden måde understøtter transformations-agendaen, og som bakker op om Snabe og Trolles værk fra 2018. Referencerne udgør en styrke, da disse tilføjer troværdighed til bogens budskaber.
Bogen er koncis, det vil sige, at den trods de mange budskaber om transformation reelt kun er på 104 sider. Der er med andre ord ikke mange ekstra kapitler der alene er tilføjet for at tilfredsstille et økonomisk behov.
Svagheder
Bogen har desværre også et par svagheder. Den første svaghed er opdelingen af bogen i forhold til fire kapitler. Kapitel to er for eksempel meget lang, hvilket gør det svært for læserne at kunne identificere præcist, hvor informationerne der kan bruges som inspiration til transformation af virksomhederne findes. Kapitel fire virker til at være en stor check-liste.
Konklusion
Bogen kan bruges som inspiration for bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer. Bogen har styrker og svagheder, men i dette tilfælde da findes der flere styrker i bogen end svagheder. Tanken om at genopfinde virksomheden fra en styrkeposition er god og giver på visse områder andre muligheder for at udvikle virksomheden frem for krisehåndtering.
Referencer
Lok, J., Trolle, M. and Snabe, J.H. (2022) Reinvention from the boardroom: practitioners’ guide for boards to drive continuous reinvention. 1. udgave. Valby: Spintype. Snabe, J.H. and Trolle, M. (2018) Dreams & details: genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt. København: Gyldendal Business.
Mine erfaringer, evner og uddannelser kan hjælpe organisationer med at sikre realisering af organisationens mål ved hjælp af udarbejdelse af strategier, forretningsoptimering, digitalisering og internationalisering. Jeg bruger også disse til at styrke den strategiske ramme for bestyrelsens arbejde:
Coaching af direktion i forhold til strategisk planlægning og fastlæggelse af mål.
Strukturering af bestyrelsens arbejde.
Opretholdelse af overblik over trends der påvirker organisationen.
Rådgivning i forhold til forretningsudvikling og innovation.
God til at samarbejde med en række forskellige profiler om at opnå mål.
Kommunikation på et strategisk niveau.
Erfaring
Jeg har erfaring som management konsulent i spændingsfeltet forretningsudvikling og IT, hvor jeg har arbejdet i en række store og komplekse organisationer. Dertil bidrager jeg som frivillig rådgiver for iværksættere i regi af Venture Cup Danmark:
University Startup World Cup (2020).
Venture Cup Experts (2019 – nuværende)
Jeg har også erfaring med at indgå i advisory boards hos små og mellemstore virksomheder:
Medlem af advisory board hos MBegu Solar AB (2020-2022).
Jeg har ligeledes bestyrelses-erfaring fra frivillige foreninger og politiske foreninger:
Medlem af bestyrelsen i Omstilling Nu (2021 – 2022).
Medlem af bestyrelsen i ADHD-foreningen Østsjælland (2021).
Kasserer og bestyrelsessekretær i Liberal Alliance i Solrød (2018 – 2021).
Medlem og sekretær i bestyrelsen af Liberal Alliance i Solrød (2017-2018).
Medlem og sekretær i beboerforeningen på Hvidovre Hospitalskollegium (2010 – 2011).
Kasserer i Venstres Ungdom i Rødovre (2008-2009).
Uddannelse
Jeg har flere længere teoretiske uddannelser, som jeg dagligt anvender i forhold til de opgaver, som jeg løser, og som også vil kunne bruges i arbejdet i bestyrelsen:
MBA – Master of Business Administration (International Business) fra Middlesex University (2021 – 2022).
HD – International Business fra Copenhagen Business School (2016 – 2018).
Cand.IT (E-business) fra IT Universitetet i København (2009 – 2011).
HA (Datalogi) fra Copenhagen Business School (2006 – 2009).
Greta Thunberg har været redaktør på bogen kaldet “Klimabogen”. Bogen er utrolig lang, har mange modsatrettede ideer, indeholder fakta og en række postulater, og minder på visse områder som et forsøg på at skabe en slags ideologi. Ikke desto mindre, så har Thunberg formået at sætte dagsordenen med sin bog fra 2022 om klimaforandringerne, og hvad menneskeheden bør gøre ved dem. Desværre overskygges de gode ideer af en række kapitler, som indeholder besynderlige postulater, som ikke bakkes op af fakta, men mere om dette senere i denne boganmeldelse.
Bogen utrolig lang, den er på 456 sider, og den er opdelt på en række mindre kapitler, som man ret hurtigt kan få læst individuelt. Nogle af kapitlerne giver mere værdi for læseren end andre. Bogens absolutte styrke, om man så må sige, er den har mange gode grafiske illustrationer der kan være med til at styrke formidlingen af bogens indhold om klimaforandringerne, og hvad menneskeheden bør gøre ved dem. Bogen kunne med fordel have været mindst 100 sider kortere uden at det ville påvirke kvaliteten af bogen.
Styrker
Thunberg sætter dagsordenen og bruger de grafiske illustrationer ganske godt til at formidle drivhusgassernes påvirkning på klimaet. Ledere af små og mellemstore virksomheder kan bruge “Klimabogen” til at forstå dagsordenen, som påvirker en del af markedernes aktører og adfærd. Når virksomhedsledere kan tale ind i dagsordenen der påvirker de politiske beslutningstagere, så er det sandsynligt, at man kan få adgang til kapital, og adgang til muligheder på markederne for eksempel deltagelse i udbud og innovative projekter:
Fokus på opsamling af drivhusgasser f.eks. CO2
Fokus på begrænsning af forøgelse af gennemsnitstemperaturen til 1, 5 grader eller mindre
Fokus på en begrænset deadline for at mindske miljø- og klimaskadelig udledning med dybdegående værdikæde- og livscyklusanalyser
Svagheder
Bogens svagheder omhandler de mange kapitler, hvor der er manglende kilder på postulater. For eksempel udråbes Amerikas Forenede Stater som en racistisk nation, som helt bevidst har placeret sin afroamerikanske befolkning i meget forurenende områder, så disse ofte får lidelser og dør tidligere end andre befolkningsgrupper (læs som amerikanere af europæisk oprindelse). Det er hvad vi skal tro, hvis man skal tage Jacqueline Pattersons ord for gode varer, men hun bringer desværre ikke kilder i spil, hvilket kommer til udtryk i de to nedenstående citater::
“Det hvide overherredømme og dets ødelæggelser findes stadig og holdes stadig oppe af den udbyttende økonomi” – Jacqueline Patterson (Patterson i Thunberg, 2022, p. 171)
“[…] og over hele landet betragtes den oprinde befolkning og sorte og farvedes samfund som noget, man kan ofre til fordel for finansielle interesser. Sacrifice zones er områder, hvor en fattig, ofte farvet befolkning lever med høje niveauer af forurening. ” – Jacqueline Pattersn (Patterson i Thunberg, 2022, p. 171)
Et andet kapitel omhandler de oprindelige folk og deres indflydelse på klimaet, med titlen “Regn i Sahel”, hvor bidragsyderen Hindou O. Ibrahim og uden kildeangivelser henviser til at de oprindelige folk er menneskehedens fremtid, men det er noget svært at identificerer, hvordan når ingen kilder eller reelle beskrivelser indgår:
“Alt for længe er oprindelig folk blevet betragtet som repræsentanter for Jordens fortid. Men vi tilhører ikke fortiden: Det er os der repræsenterer fremtiden.” – Ibrahim (Ibrahim i Thunberg, 2022, p. 182).
Et tredje kapitel, “Hvad er geoengineering?” skriver forfatterne Hällström, Stephens & Stoddard, det direkte, at menneskeheden ikke skal prøve på at sænke temperaturen (gennemsnitstemperaturen) ved hjælp af geoengineering teknologier, da det er risikofyldt, dog uden at nævne, hvilke risici der reelt er tale om, altså udover at de rige vil kunne patentere teknologien og bruge den, hvilket fremgår i de to nedenstående citater:
“Sol-geoengineering forudsætter globale regeringssystemer, der fungerer stabilt i hundredvis eller tusindvis af år – en umulig forudsætning. At tillade udviklingen af disse teknologier har også det skræmmende perspektiv, at mangelfulde stater, organisationer eller sågar ekstremt velhavende individer kan opnå fuld kontrol over dem.” – Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022, p. 246).
“Forestillingen om, at geoengineering er vores ‘plan B’, giver den fossile energiindustri, tech-milliardærer og andre tilhængere en belejlig undskyldning for at forsinke og afspore den gennemgribende grønne omstilling, vi har akut behov for.” – Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022, p. 246).
Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022) præsenterer derfor en række bombastiske postulater uden at bakke disse op med fakta. Dermed sagt underminerer de reelt Thunbergs troværdighed, og fremmer en eller anden form for ideologi, hvor materiel lighed er vigtigere end at løse de konkrete problemer.
Ydermere virker dele af bogen som havende en svag tematisering, og der findes få referencer mellem kapitlerne og de enkelte opsummeringer der finde i bogen. Det kunne tyde på, at den redaktionelle proces har været forceret.
Det er indiskutabelt, at drivhusgasserne er med til at påvirke klimaet, hvor vi i disse år vil opleve en stigende gennemsnitstemperaturer med dertilhørende mere omskifteligt og ekstremt klima. Desværre drukner budskabet fra Thunberg i en blanding af ekstremistiske udtalelser, hvilket egentlig skader den konstruktive dialog om den grønne omstilling. På den anden side viser bogens indhold ganske godt, at der også i den grønne bevægelse findes ekstreme og anti-vestlig stemmer der vil til orde. Desværre har Thunberg givet dem et platform fremfor at arbejde for en konstruktiv dialog om den grønne omstilling, og reelt efterlader bogen et blakket eftermæle til Thunsberg, da hendes troværdighed undermineres. Bogen er relevant at læse for ejerledere og ledere af SMV’er, da den kan give indsigt i, hvordan virksomhederne kan få adgang til flere ressourcer og via den grønne omstilling opnå konkurrencefordele. Der er desværre store dele af “Klimabogen”, som til tider virker som et forsøg på at skabe en slags ideologi fremfor at bringe perspektiver på den grønne omstilling i spil. Der findes heldigvis bedre kilder til indføring i den grønne omstilling for virksomhder, som jeg vil anbefale de enkelte virksomhedsledere gør brug af.
Konklusion
Thunberg sætter dagsordenen med sin bog. Bogen er desværre ikke en god introduktion til tankerne om eller bagom den grønne omstilling, men dagsordenen den repræsenterer kan vise sig relevant for ejerledere og SMV ledere at have indsigt i, da de skal kunne navigere de trends der vil ramme markederne; dog må jeg anbefale, at ejerledere og ledere af SMV’er finder andre og mindre ideologiske kilder end Thunbergs “Klimabogen”.
Referencer
Thunberg, G. (ed.) (2022) Klimabogen. 1. udgave. Translated by Henrik Andersen. Kbh.: Politiken.
Jeg har haft lejlighed til at læse en del bøger om virksomheders grønne omstilling, og der er mange en interessante observationer, som jeg gerne vil dele med jer.
Det kræver strategisk ledelse
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomheders grønne omstilling kræver ledelse og lederskab fra virksomhedens topledelse. Det er ofte ikke nok at formulere en løs målsætning om at blive bæredygtig, og samtidigt kan mange virksomheder forvente, at virksomhedens leverandører og kunder stiller krav om, at virksomheden skal være bæredygtig. Derfor bliver virksomhedens grønne omstilling strategisk:
Banker og kreditforeninger vil i højere grad stille krav om, at virksomheder som låntagere skal bidrage til den grønne omstilling. Det vil betyde bedre lån til grønne virksomheder og ringere lån til traditionelle virksomheder, hvis de kan få lån
Kunder vil kræve beviser for at produkter og services er bæredygtige og i virksomhed til virksomheds salg vil kunderne også begynde at efterspørge data om klima og miljøbelastning
Myndigheder vil i højere grad stille krav om dokumentation for environment, society and governance tal (ESG)
Da virksomhedernes omgivelser vil stille større krav om bæredygtighed, da bliver den grønne omstilling nødt til at indgå i virksomhedens virksomhedsstrategier, hvilket inkluderer den strategiske planlægning. Løgstrup (2022, p. 135) vurderer, at der findes 7 indsatser der er med til at gøre virksomheder cirkulære:
Vælg en cirkulær vision
Valg den eller de cirkulære modeller
Tænkt vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
Arbejde med tværgående teams
Begynd småt og skalér
Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
Sæt KPI’er og mål fremdriften
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomhedernes topledelse bør anvende en ude-fra-og-ind tilgang til strategi, og denne fremgangsmåde kan være med til at skabe et relevant overblik for virksomhederne at udarbejde virksomheds-strategier der understøtter den grønne omstilling.
Den danske erhvervsdemografi viser, at op mod 99 % af alle virksomheder kan klassificeres som små eller mellemstore (Jensen et al., 2016, pp. 1 – 3), det vil sige:
Mindre end 249 ansatte
Jensen et al. (2016) anvender Danmarks Statistik til, at skitserer yderligere virksomhedstyper f.eks. mikrovirksomheder, små virksomheder, mellemstore virksomheder og store virksomheder som:
Mikrovirksomheder har mellem 0-9 årsværk
Små virksomheder har mellem 10-49 årsværk
Mellemstore virksomheder har mellem 50 – 249 årsværk
Store virksomheder har 250+ årsværk
Der er med stor sandsynlighed forskelle i ressourcer mellem mikrovirksomheder, små virksomheder og mellemstore virksomheder set i forhold til beslutningsprocesser og ressourcer der antageligt vil være tilgængelige i forhold til at udarbejde en nye virksomhedsstrategier der tager højde for bæredygtighed.
Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23) bemærker, at at overgangen til bæredygtighed for den enkelte virksomhed kan være svær for topledelsen at forsvare overfor aktionærer m.fl., dog er en af fordelene, som startup-virksomheder kan gøre brug af er at gøre løsningerne open source (Høgenhaven & Sparrevohn, 2021, p. 81). Til gengæld vurderer Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45), at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies, som modne små- og mellemstore virksomheder eller store virksomheder oplever. Det betyder at grønne iværksætteri-virksomheder ofte, trods manglende finansiering, vil være i stand til at påbegynde den bæredygtige omstilling.
Startup-virksomheder
For startup-virksomheder, som typisk vil være mikrovirksomheder, vil man se grundlæggeren og virksomhedens advisory board skal skal sætte rammerne for strategien og strategiplanen for at opnå en grøn omstilling af virksomheden. Vejen fra tanke til handling vil typisk være mindre, end hvad man ser i koncerner og mellemstore virksomheder, til gengæld er ressourcerne til at gennemføre planerne næsten med sikkerhed færre. Typisk vil grundlæggeren og advisory boardet arbejde aktivt sammen om at skabe rammerne i virksomhedsstrategien. Visionen bør være ambitiøs, men planerne bør tage højde for at foretage små ændringer til at begynde med og finansiere større ændringer, når de kan finansieres.
Små og mellemstore virksomheder
For de små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kræver det en direktion, f.eks. ejerlederen, og virksomhedens bestyrelse eller advisory board at fastsætte rammerne for virksomhedens grønne omstilling. Bestyrelsen eller advisory boardet vil sammen med direktionen få sat rammerne for en virksomhedsstrategi der implementerer den grønne omstilling. Det vil være direktionen der ejer virksomhedsstrategien der udarbejder den, og det vil være bestyrelsen eller advisory boardet der coacher direktionen til at få sat de rigtige rammer.
I bogen “Forretning for fremtiden” af Tarp & Johnson (2022) indikeres det, at det for alle typer virksomheder kan være en god ide at se på:
Indsats set i forhold til klimamæssig konsekvens ved de forskellige initiativer der er identificeret (Tarp & Johnson, 2022, p. 160)
Direktion, bestyrelse eller advisory board laver en back-casting i forhold til virksomhedens fremtid, hvori den er bæredygtig, og derfra identificerer, hvilke trin, initiativer og milepæle der skal leveres før virksomheden opnår fremtiden
Det kræver involvering
Virksomhedsstrategier kan udarbejdes af topledelsen, men den kan være svær at implementere, hvis ikke mellemledere og medarbejdere er involveret. Det samme vil unægteligt gælde for udarbejdelsen af virksomhedsstrategien der også involvere virksomhedens grønne omstilling.
Startup-virksomheder
Jeg forventer, at man i startup-virksomheder har en mindre distance mellem ledelse og de personer der har indsigt i det daglige arbejde, end hvad man vil se i mellemstore virksomheder. Derfor vil involveringen af medarbejdere i virksomheden også hurtigere kunne lede til prioritering af initiativerne og milepæle.
Små og mellemstore virksomheder
De små og i særdeleshed mellemstore virksomheder, da vil der typisk være en lidt større distance mellem direktion, mellemledere og medarbejdere bl.a. på baggrund af arbejdsdeling og muligvis også geografiske distancer. Her vil det være en noget større opgave at få samlet mellemledere og medarbejdere for at få input til at gøre virksomheden bæredygtig. Ligeledes vil det typisk kræve en større indsat at få medarbejderne til at tage ejerskab over virksomhedsstrategien og aktiviteterne vedrørende den grønne omstilling. Derfor tror jeg, at man i de små og mellemstore virksomheder bliver nødt til at placere ansvaret hos direktionen og bestyrelsen i virksomheden, samtidigt med at mellemlederne bliver nødt til at kommunikere og følge op med de enkelte teams og med de enkelte medarbejdere. I mellemstore virksomheder, da kan der i visse tilfælde være et behov for at få anbragt ansvaret hos en bestemt mellemleder, som vil stå for facilitering, formidling og opfølgning på virksomhedens bæredygtige omstilling.
Det kræver en kortlægning
Tarp & Johnsen (2022) og Løgstrup (2022, p. 103) skriver, at kortlægningen af virksomhedens klimapåvirkning og virksomhedens aktiviteter bør kortlægges, da virksomhedens topledelse, mellemledere og medarbejdere ellers ikke vil være i stand til at vurdere fremdriften:
Leverandørernes udledninger
Virksomhedens egne fx transport, produktion, brug af vand, varme, elektricitet,
Kundernes udledning fx brugen af produktet og i særdeleshed ved bortskaffelse af produktet
En værdikæde kortlægning og analyse for virksomheden kan fx gøres ved ved at optegne virksomhedens forretningsmodel fx ved at bruge Osterwalder & Pigneurs (2010) business model canvas:
Virksomhedens kortlægning kan placeres i de ni kasser i modellen, hvorfra både værdiskabelse og dette tilfælde udledninger kan påføres modellen. Det vil typisk være kassen “key activities” og “channels” (vejen til kunden) der vil omhandle virksomhedens egne udledninger.
Det kræver planlægning og opfølgning
Direktionen skal implementere en plan, do, ckeck, act cyklus (PDCA-cyklus) for at sikre sig at virksomhedsstrategien og milepælene for den grønne omstilling realiseres. Planen bør ejes af direktionen. Tarp & Johnson (2022, p. 243) at den grønne omstilling er en iterativ proces.
Løgstrup (2022) vurderer, at grønne virksomheder, som kan bevise, at de er grønne, nemmere vil kunne skaffe sig adgang til adgang til talent, stærkere omdømme for virksomheden, vækst, nye kunder, færre omkostninger, adgang til billigere lån og kapital med mere (Løgstrup, 2022, pp. 32-33).
Startup-virksomheder
I startup-virksomheder vil det være grundlæggeren der vil være ejeren af planen, og det vil typisk være ham eller hende der sørger for implementeringen af PDCA-cyklussen.
Små og mellemstore virksomheder
I de små og mellemstore virksomheder vil det med tiden nok vise sig relevant at udnævne en person der vil få ansvaret for at følge op på de forskellige dele af virksomhedens værdikæde med henblik på at forstå, om virksomheden er i fremdrift i forhold til sine fastlagte mål.
Konklusion
Den bæredygtige omstilling kræver ledelse. Ledelsen skal komme fra direktionen i virksomheden, og den skal bakkes op af bestyrelsen og/eller et advisory board. For at den bæredygtige omstilling kan gennemføres i virksomheden, da skal virksomhedens værdikæde afdækkes, og de tre scopes skal afklares. Afdækningen af værdikæden kan bl.a. Håndteres via en analyse af virksomhedens forretningsmodel. PDCA-cyklussen er vigtig for virksomhederne at få implementeret, men det kræver at topledelsen direktionen får etableret de rette processer og bestyrelsen eller advisory boardet følger op på direktionens adfærd i forhold til at få processerne på plads. Topledelsen bør anlægge et perspektiv om vugge-til-vugge i produkternes livscyklusser, da virksomheden på den måde for alvor kan bevæge sig i en bæredygtig retning.
Referencer
Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.
Jensen, A.K.B., Moltrup-Nielsen, J. and Nielsen, P.B. (2016) ‘Hvornår er små virksomheder små?’, DST Analyse [Preprint].
Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.
Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.
Bogen, Angel Business, giver læseren nogle interessante ideer i forhold til investeringer i startup-virksomheder, og hvordan investoren kan agere som advisory board medlem.
Thomas Marschall udgav i 2017 bogen “Angel Business”. Bogen er udgivet af forlaget PubliShare. Bogen er 179 sider lang, og bogen har et rimeligt lavt LIX-tal, hvilket gør det let at læse bogen hurtigt. Bogen er opdelt i fire dele:
Startup nation Danmark
Før investeringen
Efter investeringen
Exit
På de fire dele er 16 kapitler fordelt. Bogen er som sådan interessant, da Marschall deler ud af sin viden om at investere i startup-virksomheder, og han har en mission ved at få flere danskere til at investere i startup-virksomheder, hvilket det første kapitel mere eller mindre er dedikeret til f.eks. Marschall (2017, p. 23) identificerer, at investeringskulturen er bedre i Sverige:
“Det skaber mange konkurrencemæssige fordele for svenskerne, at de har så bred en aktiekultur”.
Kontekst
Marschall advokerer for, at de fleste danskere bør investere i unoterede aktier, dvs. virksomheder der ikke er børsnoterede, og det bør være i en ratio af deres samlede formue på 10 % til og med 30 %. Når en person vælger denne fremgangsmåde, så kan de blive en business angel. Marschall definerer begrebet “Business Angel” (Marschall, 2017, p. 28) som værende:
“”Angel” skal forstås som en person der investerer risikovillig kapital i entreprenante startups.“ Dermed kan mange danskere komme i spil, som advisory board medlemmer, hvis de følger rådet.
Marschall (2017) referer en amerikansk undersøgelse der viser, at 10 % af investeringerne i startup-virksomhederne leverer 85 % af afkastet og 70 % af investeringerne intet afkast vil genererer. Samtidigt bemærker Marschall, at investeringerne typisk vil have et afkast på 2,8 gange den oprindelige investering, når det foregår i unoterede aktier (Marschall, 2017, p. 55), men samtidigt vurderer Marschall (2017, p. 62), at en business angel bør planlægge med et afkast på faktor 3 til 5 over en periode på fem år.
Angel Business er interessant i en bestyrelses- og advisory board kontekst, da Marschall (2017, p. 50) introducerer sine syn på, hvordan investorer i startup-virksomheder kan indgå i virksomhedens advisory board. Marschall beskriver i sin bog, at der findes to overordnede måder som investor at deltage i startup-virksomhedens advisory board:
Den aktive model, hvor business angels involverer sig meget aktivt i virksomhederne f.eks. på fuld tid, og spiller en aktiv rolle
Den passive model, hvor business angels ikke involverer sig direkte i virksomhederne
Marschall (2017, p. 52) arbejder videre med den aktive model, hvor en business angel også er en sparringspartner for stifteren af virksomheden og eventuelt andre typer interessenter. I forhold til den aktive angel tilgang, da kommer Marschall ind på, at det er vigtigt for en business angel til at få defineret en målsætning for den enkelte investering i unoterede aktier (Marschall, 2017, p. 61).
Igennem bogen introducerer Marschall “Pi-reglen” flere gange. Den første gang omhandler tidsplaner der præsenteres af stifterne af virksomhederne. Marschall nævner specifikt, at stifternes opfattelse af tidsplaner (Marschall, 2017, p. 66). En anden gang, Marschal nævner “Pi-reglen” i forhold til tidsplaner skal ganges med 3,14, og omsætningen skal divideres med 3,14 og markedspotentialet skal divideres med 3,14 (Marschall, 2017, p. 76). “Pi-reglen” kan dermed også bruges af bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer, når de indgår i dialog med stifteren af virksomheden, når han eller hun søger rådgivning.
Marschall præsenterer en tjekliste der består af 7 spørgsmål:
“1. Tror du, at den eller de nøglepersoner, der står bag virksomheden, har den energi, erfaring, motivation og det drive, det kræver de næste tre – fire år, at kunne eksekvere og overkomme massere af udfordringer og problemer? 2. Hvor længe vil der gå, før virksomheden behøver penge igen? 3. Hvor mange penge tror du, der i fremtiden bliver behov for fra dig selv og andre investorer? Hvilke fremskridt kan der nås med de penge, du bidrager med, som kan øge værdien af virksomheden? 4. Hvilke fremskridt kan der nås med de penge, du vil bidrager med, som kan gøre værdien af virksomheden? 5. Hvor længe vil der gå, før virksomhedens indtægter og udgifter balancerer? 6. Er det realistisk, at du om nogle år kan få dine penge 3 – 10 gange igen? 7. Hvori ligger virksomhedens unikhed? Teknologien, hastigheden, timing og kunder?” – Marschall (2017, p. 75)
Senere vurderer Marschall, at startup-teamet er det vigtigste at få vurderet (Marschall, 2017, 83), hvormed punkt i tjeklisten er det vigtigste punkt.
Styrker
Bogen er let at læse, og Marschall præsenterer nogle relativt let at anvende værktøjer, som læseren kan gøre brug af, når der skal investeres i en startup-virksomhed.
Svagheder
Bogen har nogle mindre skønhedsfejl. En af disse fejl findes ved at nogle tekster bliver skubbet, når afsnittet spænder over mere end en side i bogen. En anden svaghed er bogens brug af illustrationer. Disse virker håndtegnet eller tegnet med frihånd på en tablet eller tilsvarende, men illustrationerne øger ikke læsevenligheden.
Konklusion
Bogen bringer nogle interessante ideer i spil set i forhold til arbejde som advisory board medlemmer i startup-virksomheder. Heriblandt kan man med fordel anvende”Pi” reglen i forhold til budgetter, planer, omsætning og markedets størrelse.
Referencer
Marschall, T. (2017) Angel business – sådan får du succes med at investere i startups. 1. udgave. Valby: PubliShare.
Bogen blev udgivet i 2022 på forlaget Samfundslitteratur, og den er skrevet af Kristoffer Tarp og Erik Johnson. Bogen er blevet til i samarbejde med Dansk Industri og FN’s udviklingsprogram. Bogen tager sit udgangspunkt i Verdensmålene, sustainable development goals, og den cirkulære økonomi.
Bogen er inddelt i 10 kapitler og er den er 267 sider lang. Tarp & Johnson (2022, pp. 30-31 ) arbejder med syv kernekompetencer, som virksomheder bør implementere med henblik på, at de kan opnå konkurrencefordele ved brugen af de Verdensmålene:
Skab og forfølg en bæredygtig vision
Mål dit aftryk
Gentænk og innovér
Fokusér og realisér
Motivér, involver, engagér
Byg, mål, lær, opskalér
Integrér bæredygtighed i kerneforretningen
Bogen behandler de syv kernekompetencer i detaljer og på et niveau, så det er relativt nemt for læseren at gøre fremgangsmåden praktisk anvendelig. Tarp & Johnson (2022) har gjort brug af en række cases fra den private og fra den offentlige sektor, hvori de anvendte cases stammer fra to programmer der har haft fokus på, bæredygtig virksomhedsudvikling. Dette giver bogens budskaber autoritet.
Bogen er glimrende skrevet, let at forstå, men samtidigt kan bogen på visse områder være langtrukken, da forfatterne ikke holder sig tilbage med at give eksempler på metoder, der kan anvendes til at implementere bæredygtighed i virksomhederne. Jeg mener også, at bogen er en af de bedre, når det drejer sig om virksomheders bæredygtige omstilling, som bestyrelser og direktioner kan anvende til inspiration.
Kontekst
Tarp & Johnson identificerer, at virksomheder der arbejder aktivt med overgangen til bæredygtighed står bedre end virksomheder der ikke gør. Dette skyldes blandt andet megatrenden der omhandler bæredygtighed og den cirkulære økonomi. Megatrenden vil påvirke virksomhedernes evner til at få adgang til kapital samt at sælge produkter, da kunderne (virksomheder og forbrugere) i højere og højere grad vil efterspørge at produkterne er bæredygtige.
Forfatterne udpeger tre centrale pointer der er gældende for den bæredygtige omstilling:
“1. Verdenen forandrer sig og stiller markante krav til virksomhederne om både at være bæredygtige og udvikle nye produkter og tjenester. Men det er ikke altid at kunderne er villige til at betale ekstra for produkterne. 2. De virksomheder, som ønsker at være bæredygtige, skal have en engageret og dedikeret ledelse og få hele organisationen med på rejsen. 3. Der er en række konkrete greb og handlinger, som alle virksomheder – også små og mellemstore – kan anvende for både at blive bæredygtige og opnå konkurrencefordele. Men rejsen er kompleks, og den langsigtede fordel kommer ikke fra en enkelt handling, men fra evnen til kontinuerligt at lade bæredygtighed drive forretningsudvikling” – Tarp & Johnson (2022, p. 24).
Tarp & Johnson (2022, p. 27) gennemgår FN’s 17 verdensmål, og de henviser til at de 17 verdens mål passer som fod i hose til virksomheder, så de kan bidrage til den bæredygtige omstilling.
Forfatterne identificerer, at en måde, som virksomheders topledelser kan anvende til at afklare muligheder for bæredygtighed er ved at få formuleret et “moonshot” (Tarp & Johnson, 2022, p. 23) for virksomheden, hvilket er til for at inspirere interessenter i og omkring virksomheden til at bidrage til virksomhedens bæredygtige omstilling. Tarp & Johnson (2022) identificerer dermed også, at det er nødvendigt at bestyrelsen og direktionen bakker op om virksomhedens bæredygtige omstilling, hvis den skal realiseres.
Tarp & Johnson (2022, p. 127) argumenterer for, at virksomhedens direktion og bestyrelse identificerer og udvælger de mål for bæredygtighed får betydning for virksomheden, og som kan flytte virksomheden. Bestyrelsen og direktionen kan bruge en væsentlighedsanalyse af målene med henblik på at udvælge de rigtige.
Forfatterne nævner et værktøj der kan bruges til at inspirere bestyrelsen, direktionen og andre interessenter til at finde løsninger der kan gøre virksomheden bæredygtig ved at bruge “opportunity cards” (Tarp & Johnson, 2022, p. 151). Eksempler på opportunity cards kan findes på SDG-acclerator.org . Ideerne i innovationsprocessen bør derefter prioriteres ud fra to variable (Tarp & Johnson, 2022, p. 160):
Impact
Forretningsværdi
Desto højere ideerne rangere på de to variable, desto mere relevant er det at få udvalgt ideerne og påbegynde implementeringen af dem. Tarp & Johnson (2022, p. 243) identificerer, at den bæredygtige omstilling reelt er en iterativ proces, da ændringerne implementeres i iterationer på baggrund af krav fra omverdenen og teknologiernes formåen.
Tarp & Johnson (2022, p. 226) identificerer fire perspektiver, som man bør overveje:
“1. Hvad er kritisk for virksomheden. 2. Et problem for branchen. 3. Vigtigt for virksomhedens kunder. 4. Områder under stigende regulatorisk pres eller lignende.”
Forfatterne udpeger også, at der findes to overordnede perspektiver på den strategiske planlægning, hvori begrebet backcasting også kort præsenteres. Tarp & Johnson (2022) identificerer, korrekt, at et ude-fra-og-ind perspektiv bør anvendes, og dette kan forstærkes ved hjælp af et inde-fra-og-ud perspektiv, når virksomhedens strategien udarbejdes, hvori bæredygtighed er et relevant perspektiv at anlægge.
Backcasting skal i denne kontekst forstås som en metode, hvori beslutningstagerne forestiller sig en fremtid, hvori målene er opnået, hvorfra man arbejder sig tilbage til nutiden, og derfor har man et bud på milepæle der skal opnås for, at strategien indfries.
Styrker
Bogens klare styrke er, at den er velskrevet. Bogen har ligeledes en række interessante pointer, og den er anvendelig i mange typer af virksomheder.
Svagheder
Bogen er for lang. Den vil kunne reduceres med tre kapitler og i omegnen af 40 til 50 sider. Dermed sagt, så vil den travle læser være tilbøjelig til at springe kapitler over, da nogle pointer selvsagt er vigtigere end andre.
Konklusion
Bogen er velskrevet, og den kan anvendes af bestyrelser og direktioner til at skabe inspiration til virksomhedernes bæredygtige omstilling. Bogen er til gengæld for lang, og den kunne med fordel reduceres med 40 til 50 sider.
Referencer
Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.
Jeg havde lejlighed til at læse en interessant bog, “Absolut strategi” af Henrik Ørholst. Bogen er 260 sider lang og består af 10 kapitler, hvortil Ørholst introducerer cases der kan bruges som inspiration. Bogen blev udgivet i 2022 af Hans Reitzels Forlag. Ørholst (2022) har skrevet en ganske fin bog om strategi, som bl.a. Bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og ikke mindst direktører kan bruge til at styrke strategiarbejdet, og Ørholst (2022) identificerer sig tilhørende positioneringsskolen inden for strategiarbejde. Det betyder i praksis, at Ørholst (2022, p. 25) ser virksomhedsstrategier som en positionering af virksomheden i forhold til kunder, kundesegmenter og mulige kunder og set i forhold til kundernes opfattelse af virksomheden og virksomhedens konkurrenter. Positioneringsskolen fastholder et ude-fra-og-ind perspektiv på virksomheden, hvilket gør positioneringsskolen relevant.
Positioneringsskolen omtales “Absolut strategi” som værende Porters positioneringsskoler (Ørholst, 2022, p. 125):
Omkostningsledelse
Differentiering
Omkostningsfokus
Differentieringsfokus
Ørholst introducerer dog også elementer fra, det Ørholst (2022, p. 26) kalder for ressource-skolen, hvor han bl.a. behandler VRIO-rammeværket der har til hensigt at identificere kapabiliteter i virksomheder der kan skabe konkurrencefordele. Dermed sagt så kan bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner med fordel lade sig inspirere af “Absolut strategi”.
Kontekst
Virksomheder performer bedre, når de har relevante strategier. Ørholst (2022, p.154) citerer Richard Rumelt i forhold til det at foretage vurderinger om de gode eller dårlige:
“Strategien må ikke være fyldt med varm luft” og “Virksomheden skal kunne definere, hvad der er de fremtidige udfordringer og dermed være i stand til at møde dem”, “Virksomheden må ikke forveksle mål med strategi” og “Mål skal formuleres således, at de tager højde for kritiske faktorer”.
Dermed sagt bør bestyrelser arbejde på at coache virksomhedernes direktioner til at udarbejde gode strategier der er relevante for virksomhedernes konkurrencesituationer. Ørholst (2022, p. 90) identificerer, at bestyrelser og direktioner har forskellige roller i forhold til udarbejdelse af virksomhedsstrategier:
“Det er direktionen der udarbejder virksomhedsstrategien og det er bestyrelsen der godkender den” – Ørholst (2022, p. 90).
Ørholst (2022, p. 52) identificerer at den mest simple virksomhedsstrategi kan skrives på et A4-ark, og at den simpleste strategi skal bestå af virksomhedens muligheder og trusler samt virksomhedens interne styrker.
Derudover identificerer Ørholst (2022, p. 248), at virksomheder typisk står over for tre store kriser, og disse kommer i sekvens, hvis bestyrelsen og direktionen ikke løser problemerne:
Overload
Stall-out
Free fall.
Styrker
Ørholst bringer mange gode modeller og ideer i spil i forhold til, hvordan bestyrelser og direktioner kan udarbejde og implementere strategier. Blandt andet bringer Ørholst internationalisering, kulturforandringer og topledelsens daglige ledelse af virksomheden såsom dens synlighed og tilgængelighed i virksomheden. Ørholst bruger også et moderne sprog og som sådan gør det relativt nemt at læse bogen. Ligeledes anvender Ørholst et relativt lavt lix-tal i sit sprog.
En af bogen styrker er, at Ørholst (2022, pp. 121-122) identificerer, at strategiudvikling og strategisk implementering bør håndteres som iterationer. Det vil sige, at virksomhedsstrategien skal udarbejdes i små-skridt og virksomhedsstrategien skal implementeres i små skridt. Ligeledes, ser jeg det som en klar styrke, at Ørholst (2022, p. 254), at kompleksitet kan påvirke virksomheders evne til at tilpasse sig, udvikle strategier og implementere strategierne.
Svagheder
Ørholst bruger af og til et temmeligt friskt sprog, hvilket ikke nødvendigvis øger bogens værdi for læseren. Bogen er 260 sider lang, og god vilje ville bogen nok kunne reduceres til 150 sider, hvis nogle af kapitlerne blev lagt sammen.
Konklusioner
Ørholst har skrevet en fin bog, som bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner kan lade sig inspirere af i forhold til udarbejdelse af virksomhedsstrategier. Virksomhedsstrategien kan ifølge Ørholst tage sit udgangspunkt i et ude-fra-og-ind perspektiv ved, at direktionen udarbejder strategien ud fra, hvordan virksomheden skal være positioneret på markedet, og ved at bestyrelsen giver modspil og coacher direktionen i strategiarbejdet.
Referencer
Ørholst, H. (2022) Absolut strategi. 1. udgave. Kbh.: Hans Reitzel.
Jeg havde et par timer til at læse en bog, som jeg købte for nogle år tilbage vedrørende bestyrelsesarbejde. Bogen “The 2020 Board” er skrevet af Pedro Nueno og blev udgivet i 2016. Bogen lover en del f.eks. det at bestyrelser skal forholde sig til trends som digitalisering, internationalisering, økonomiske kriser, vækstmuligheder mv., men desværre leverer Nueno (2016) ikke meget indsigt i disse emner set i forhold til bestyrelsesarbejde eller bestyrelsesledelse. Nueno kommer ind på nogle “best practices” som en bestyrelse bør forholde sig til og med henblik på opnå virksomhedens bedste. Med dette i fokus, så forsøger Nueno at identificere, hvordan bestyrelser kan ledes effektivt. På sin vis minder bogen lidt om “Når bestyrelser skaber værdi” af Torben Ballegaard (2014), men den er desværre ikke på samme niveau eller skrevet nær så godt.
Kontekst
Bestyrelser har indflydelse på, hvordan virksomhederne performer, og derfor vurderer Nueno, at bestyrelser med fordel kan lade sig professionalisere. Derfor bringer Nueno forskellige ideer i spil til, hvordan bestyrelser kan dette f.eks. ved at beskrive roller i bestyrelser, og hvordan en formand og bestyrelsessekretær (Nueno, 2016, p. 48) vil kunne være med til at skabe de rette rammer for, at bestyrelserne performer og sætter retning for direktionerne og virksomhederne.
Et interessant synspunkt, som jeg mener fremkommer i bogen er synet på familievirksomheder. Nueno bemærker, at familievirksomheder er en smule anderledes end f.eks. aktieselskaber, da familieejet virksomheder jf. Nueno (2016, p. 110) ofte er bedre til at holde fokus på de langsigtede mål og strategier. Det kan bruges som et perspektiv for bestyrelsesarbejde og bestyrelsesledelse.
I forhold til selve bestyrelsesarbejdet, da kommer Nueno (2016, p. 44) ind på, at de fleste bestyrelser afholder mellem 8 og 10 møder om året.
Styrker
Bogens klare styrke er at den er kort. Styrkerne kan især findes i kapitlerne 1 til og med 5 samt kapitel 7. Nueno anvender også enkelte cases til at illustrere teorierne, og bogen er kun 131 sider lang, og disse vel at mærke er fordelt på 12 kapitler. Dermed sagt vil de fleste kunne læse bogen relativt hurtigt. Nueno (2016, pp. 82-84) præsenterer en tjekliste, hvilket bestyrelser kan bruge til at evaluere egen performance set i forhold til virksomhedens behov.
Svagheder
Visse kapitler virker overflødige og disse har typisk svag sammenhæng med de resterende kapitler. Dermed sagt så er fortællingen suboptimal for læseren. Dermed sagt så findes der bedre bøger om bestyrelsesledelse og bestyrelsesarbejde end “The 2020 Board”, og hvis du står i situationen at skulle vælge mellem “The 2020 Board” og andre bøger f.eks. “Når bestyrelser skaber værdi”, så bør du fravælge “The 2020 Board” af hensyn til din egen tid.
Konklusioner
Der findes bedre bøger om bestyrelses sammensætning, bestyrelsesarbejde og bestyrelsesledelse, og hvis du står i mellem valget mellem “The 2020 Board” og andre bøger, så vælg en af de andre bøger. Nueno skriver som sådan ikke noget forkert, men den samlede værditilførsel er begrænset.
Referencer
Ballegaard, T. (2014) Når bestyrelsen skaber værdi. Gyldendal Business.
Nueno, P. (2016) The 2020 board. London: LID Publishing.
Peter Flemming Teunissen Sjølin 