Grøn omstilling

Grøn omstilling

Jeg har haft lejlighed til at læse en del bøger om virksomheders grønne omstilling, og der er mange en interessante observationer, som jeg gerne vil dele med jer.

Det kræver strategisk ledelse 

Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomheders grønne omstilling kræver ledelse og lederskab fra virksomhedens topledelse. Det er ofte ikke nok at formulere en løs målsætning om at blive bæredygtig, og samtidigt kan mange virksomheder forvente, at virksomhedens leverandører og kunder stiller krav om, at virksomheden skal være bæredygtig. Derfor bliver virksomhedens grønne omstilling strategisk:

  • Banker og kreditforeninger vil i højere grad stille krav om, at virksomheder som låntagere skal bidrage til den grønne omstilling. Det vil betyde bedre lån til grønne virksomheder og ringere lån til traditionelle virksomheder, hvis de kan få lån
  • Kunder vil kræve beviser for at produkter og services er bæredygtige og i virksomhed til virksomheds salg vil kunderne også begynde at efterspørge data om klima og miljøbelastning
  • Myndigheder vil i højere grad stille krav om dokumentation for environment, society and governance tal (ESG)

Da virksomhedernes omgivelser vil stille større krav om bæredygtighed, da bliver den grønne omstilling nødt til at indgå i virksomhedens virksomhedsstrategier, hvilket inkluderer den strategiske planlægning. Løgstrup (2022, p. 135) vurderer, at der findes 7 indsatser der er med til at gøre virksomheder cirkulære:

  1. Vælg en cirkulær vision
  2. Valg den eller de cirkulære modeller
  3. Tænkt vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
  4. Arbejde med tværgående teams
  5. Begynd småt og skalér
  6. Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
  7. Sæt KPI’er og mål fremdriften

Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomhedernes topledelse bør anvende en ude-fra-og-ind tilgang til strategi, og denne fremgangsmåde kan være med til at skabe et relevant overblik for virksomhederne at udarbejde virksomheds-strategier der understøtter den grønne omstilling.

Den danske erhvervsdemografi viser, at op mod 99 % af alle virksomheder kan klassificeres som små eller mellemstore (Jensen et al., 2016, pp. 1 – 3), det vil sige:

  • Mindre end 249 ansatte

Jensen et al. (2016) anvender Danmarks Statistik til, at skitserer yderligere virksomhedstyper f.eks. mikrovirksomheder, små virksomheder, mellemstore virksomheder og store virksomheder som:

  • Mikrovirksomheder har mellem 0-9 årsværk
  • Små virksomheder har mellem 10-49 årsværk
  • Mellemstore virksomheder har mellem 50 – 249 årsværk
  • Store virksomheder har 250+ årsværk

Der er med stor sandsynlighed forskelle i ressourcer mellem mikrovirksomheder, små virksomheder og mellemstore virksomheder set i forhold til beslutningsprocesser og ressourcer der antageligt vil være tilgængelige i forhold til at udarbejde en nye virksomhedsstrategier der tager højde for bæredygtighed.

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23) bemærker, at at overgangen til bæredygtighed for den enkelte virksomhed kan være svær for topledelsen at forsvare overfor aktionærer m.fl., dog er en af fordelene, som startup-virksomheder kan gøre brug af er at gøre løsningerne open source (Høgenhaven & Sparrevohn, 2021, p. 81). Til gengæld vurderer Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45), at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies, som modne små- og mellemstore virksomheder eller store virksomheder oplever. Det betyder at grønne iværksætteri-virksomheder ofte, trods manglende finansiering, vil være i stand til at påbegynde den bæredygtige omstilling. 

Startup-virksomheder

For startup-virksomheder, som typisk vil være mikrovirksomheder, vil man se grundlæggeren og virksomhedens advisory board skal skal sætte rammerne for strategien og strategiplanen for at opnå en grøn omstilling af virksomheden. Vejen fra tanke til handling vil typisk være mindre, end hvad man ser i koncerner og mellemstore virksomheder, til gengæld er ressourcerne til at gennemføre planerne næsten med sikkerhed færre. Typisk vil grundlæggeren og advisory boardet arbejde aktivt sammen om at skabe rammerne i virksomhedsstrategien. Visionen bør være ambitiøs, men planerne bør tage højde for at foretage små ændringer til at begynde med og finansiere større ændringer, når de kan finansieres.

Små og mellemstore virksomheder

For de små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kræver det en direktion, f.eks. ejerlederen, og virksomhedens bestyrelse eller advisory board at fastsætte rammerne for virksomhedens grønne omstilling. Bestyrelsen eller advisory boardet vil sammen med direktionen få sat rammerne for en virksomhedsstrategi der implementerer den grønne omstilling. Det vil være direktionen der ejer virksomhedsstrategien der udarbejder den, og det vil være bestyrelsen eller advisory boardet der coacher direktionen til at få sat de rigtige rammer. 

I bogen “Forretning for fremtiden” af Tarp & Johnson (2022) indikeres det, at det for alle typer virksomheder kan være en god ide at se på:

  • Indsats set i forhold til klimamæssig konsekvens ved de forskellige initiativer der er identificeret (Tarp & Johnson, 2022, p. 160)
  • Direktion, bestyrelse eller advisory board laver en back-casting i forhold til virksomhedens fremtid, hvori den er bæredygtig, og derfra identificerer, hvilke trin, initiativer og milepæle der skal leveres før virksomheden opnår fremtiden

Det kræver involvering

Virksomhedsstrategier kan udarbejdes af topledelsen, men den kan være svær at implementere, hvis ikke mellemledere og medarbejdere er involveret. Det samme vil unægteligt gælde for udarbejdelsen af virksomhedsstrategien der også involvere virksomhedens grønne omstilling.

Startup-virksomheder

Jeg forventer, at man i startup-virksomheder har en mindre distance mellem ledelse og de personer der har indsigt i det daglige arbejde, end hvad man vil se i mellemstore virksomheder. Derfor vil involveringen af medarbejdere i virksomheden også hurtigere kunne lede til prioritering af initiativerne  og milepæle. 

Små og mellemstore virksomheder

De små og i særdeleshed mellemstore virksomheder, da vil der typisk være en lidt større distance mellem direktion, mellemledere og medarbejdere bl.a. på baggrund af arbejdsdeling og muligvis også geografiske distancer. Her vil det være en noget større opgave at få samlet mellemledere og medarbejdere for at få input til at gøre virksomheden bæredygtig. Ligeledes vil det typisk kræve en større indsat at få medarbejderne til at tage ejerskab over virksomhedsstrategien og aktiviteterne vedrørende den grønne omstilling. Derfor tror jeg, at man i de små og mellemstore virksomheder bliver nødt til at placere ansvaret hos direktionen og bestyrelsen i virksomheden, samtidigt med at mellemlederne bliver nødt til at kommunikere og følge op med de enkelte teams og med de enkelte medarbejdere. I mellemstore virksomheder, da kan der i visse tilfælde være et behov for at få anbragt ansvaret hos en bestemt mellemleder, som vil stå for facilitering, formidling og opfølgning på virksomhedens bæredygtige omstilling.

Det kræver en kortlægning

Tarp & Johnsen (2022) og Løgstrup (2022, p. 103) skriver, at kortlægningen af virksomhedens klimapåvirkning og virksomhedens aktiviteter bør kortlægges, da virksomhedens topledelse, mellemledere og medarbejdere ellers ikke vil være i stand til at vurdere fremdriften:

  • Leverandørernes udledninger
  • Virksomhedens egne fx transport, produktion, brug af vand, varme, elektricitet,
  • Kundernes udledning fx brugen af produktet og i særdeleshed ved bortskaffelse af produktet

En værdikæde kortlægning og analyse for virksomheden kan fx gøres ved ved at optegne virksomhedens forretningsmodel fx ved at bruge Osterwalder & Pigneurs (2010) business model canvas:

Virksomhedens kortlægning kan placeres i de ni kasser i modellen, hvorfra både værdiskabelse og dette tilfælde udledninger kan påføres modellen. Det vil typisk være kassen “key activities” og “channels” (vejen til kunden) der vil omhandle virksomhedens egne udledninger.

Det kræver planlægning og opfølgning

Direktionen skal implementere en plan, do, ckeck, act cyklus (PDCA-cyklus) for at sikre sig at virksomhedsstrategien og milepælene for den grønne omstilling realiseres. Planen bør ejes af direktionen. Tarp & Johnson (2022, p. 243) at den grønne omstilling er en iterativ proces.

Løgstrup (2022) vurderer, at grønne virksomheder, som kan bevise, at de er grønne, nemmere vil kunne skaffe sig adgang til adgang til talent, stærkere omdømme for virksomheden, vækst, nye kunder, færre omkostninger, adgang til billigere lån og kapital med mere (Løgstrup, 2022, pp. 32-33).

Startup-virksomheder

I startup-virksomheder vil det være grundlæggeren der vil være ejeren af planen, og det vil typisk være ham eller hende der sørger for implementeringen af PDCA-cyklussen.

Små og mellemstore virksomheder

I de små og mellemstore virksomheder vil det med tiden nok vise sig relevant at udnævne en person der vil få ansvaret for at følge op på de forskellige dele af virksomhedens værdikæde med henblik på at forstå, om virksomheden er i fremdrift i forhold til sine fastlagte mål.

Konklusion

Den bæredygtige omstilling kræver ledelse. Ledelsen skal komme fra direktionen i virksomheden, og den skal bakkes op af bestyrelsen og/eller et advisory board. For at den bæredygtige omstilling kan gennemføres i virksomheden, da skal virksomhedens værdikæde afdækkes, og de tre scopes skal afklares. Afdækningen af værdikæden kan bl.a. Håndteres via en analyse af virksomhedens forretningsmodel. PDCA-cyklussen er vigtig for virksomhederne at få implementeret, men det kræver at topledelsen direktionen får etableret de rette processer og bestyrelsen eller advisory boardet følger op på direktionens adfærd i forhold til at få processerne på plads. Topledelsen bør anlægge et perspektiv om vugge-til-vugge i produkternes livscyklusser, da virksomheden på den måde for alvor kan bevæge sig i en bæredygtig retning.

Referencer

Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.

Jensen, A.K.B., Moltrup-Nielsen, J. and Nielsen, P.B. (2016) ‘Hvornår er små virksomheder små?’, DST Analyse [Preprint].

Løgstrup, J.F. (2022) Bæredygtig ledelse. København: Expon Forlag.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.

Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Angel Business”

Bogen, Angel Business, giver læseren nogle interessante ideer i forhold til investeringer i startup-virksomheder, og hvordan investoren kan agere som advisory board medlem. 

Thomas Marschall udgav i 2017 bogen  “Angel Business”. Bogen er udgivet af forlaget PubliShare. Bogen er 179 sider lang, og bogen har et rimeligt lavt LIX-tal, hvilket gør det let at læse bogen hurtigt. Bogen er opdelt i fire dele:

  1. Startup nation Danmark
  2. Før investeringen
  3. Efter investeringen
  4. Exit

På de fire dele er 16 kapitler fordelt. Bogen er som sådan interessant, da Marschall deler ud af sin viden om at investere i startup-virksomheder, og han har en mission ved at få flere danskere til at investere i startup-virksomheder, hvilket det første kapitel mere eller mindre er dedikeret til f.eks. Marschall (2017, p. 23) identificerer, at investeringskulturen er bedre i Sverige:

“Det skaber mange konkurrencemæssige fordele for svenskerne, at de har så bred en aktiekultur”.

Kontekst

Marschall advokerer for, at de fleste danskere bør investere i unoterede aktier, dvs. virksomheder der ikke er børsnoterede, og det bør være i en ratio af deres samlede formue på 10 % til og med 30 %. Når en person vælger denne fremgangsmåde, så kan de blive en business angel. Marschall definerer begrebet “Business Angel” (Marschall, 2017, p. 28) som værende:

“”Angel” skal forstås som en person der investerer risikovillig kapital i entreprenante startups.“ Dermed kan mange danskere komme i spil, som advisory board medlemmer, hvis de følger rådet.

Marschall (2017) referer en amerikansk undersøgelse der viser, at 10 % af investeringerne i startup-virksomhederne leverer 85 % af afkastet og 70 % af investeringerne intet afkast vil genererer. Samtidigt bemærker Marschall, at investeringerne typisk vil have et afkast på 2,8 gange den oprindelige investering, når det foregår i unoterede aktier (Marschall, 2017, p. 55), men samtidigt vurderer Marschall (2017, p. 62), at en business angel bør planlægge med et afkast på faktor 3 til 5 over en periode på fem år. 

Angel Business er interessant i en bestyrelses- og advisory board kontekst, da Marschall (2017, p. 50) introducerer sine syn på, hvordan investorer i startup-virksomheder kan indgå i virksomhedens advisory board. Marschall beskriver i sin bog, at der findes to overordnede måder som investor at deltage i startup-virksomhedens advisory board:

  1. Den aktive model, hvor business angels involverer sig meget aktivt i virksomhederne f.eks. på fuld tid, og spiller en aktiv rolle
  2. Den passive model, hvor business angels ikke involverer sig direkte i virksomhederne

Marschall (2017, p. 52) arbejder videre med den aktive model, hvor en business angel også er en sparringspartner for stifteren af virksomheden og eventuelt andre typer interessenter. I forhold til den aktive angel tilgang, da kommer Marschall ind på, at det er vigtigt for en business angel til at få defineret en målsætning for den enkelte investering i unoterede aktier (Marschall, 2017, p. 61). 

Igennem bogen introducerer Marschall “Pi-reglen” flere gange. Den første gang omhandler tidsplaner der præsenteres af stifterne af virksomhederne. Marschall nævner specifikt, at stifternes opfattelse af tidsplaner (Marschall, 2017, p. 66). En anden gang, Marschal nævner “Pi-reglen” i forhold til tidsplaner skal ganges med 3,14, og omsætningen skal divideres med 3,14 og markedspotentialet skal divideres med 3,14 (Marschall, 2017, p. 76). “Pi-reglen” kan dermed også bruges af bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer, når de indgår i dialog med stifteren af virksomheden, når han eller hun søger rådgivning.

Marschall præsenterer en tjekliste der består af 7 spørgsmål:

“1. Tror du, at den eller de nøglepersoner, der står bag virksomheden, har den energi, erfaring, motivation og det drive, det kræver de næste tre – fire år, at kunne eksekvere og overkomme massere af udfordringer og problemer? 2. Hvor længe vil der gå, før virksomheden behøver penge igen? 3. Hvor mange penge tror du, der i fremtiden bliver behov for fra dig selv og andre investorer? Hvilke fremskridt kan der nås med de penge, du bidrager med, som kan øge værdien af virksomheden? 4. Hvilke fremskridt kan der nås med de penge, du vil bidrager med, som kan gøre værdien af virksomheden? 5. Hvor længe vil der gå, før virksomhedens indtægter og udgifter balancerer? 6. Er det realistisk, at du om nogle år kan få dine penge 3 – 10 gange igen? 7. Hvori ligger virksomhedens unikhed? Teknologien, hastigheden, timing og kunder?” – Marschall (2017, p. 75)

Senere vurderer Marschall, at startup-teamet er det vigtigste at få vurderet (Marschall, 2017, 83), hvormed punkt i tjeklisten er det vigtigste punkt.

Styrker

Bogen er let at læse, og Marschall præsenterer nogle relativt let at anvende værktøjer, som læseren kan gøre brug af, når der skal investeres i en startup-virksomhed.

Svagheder

Bogen har nogle mindre skønhedsfejl. En af disse fejl findes ved at nogle tekster bliver skubbet, når afsnittet spænder over mere end en side i bogen. En anden svaghed er bogens brug af illustrationer. Disse virker håndtegnet eller tegnet med frihånd på en tablet eller tilsvarende, men illustrationerne øger ikke læsevenligheden.

Konklusion

Bogen bringer nogle interessante ideer i spil set i forhold til arbejde som advisory board medlemmer i startup-virksomheder. Heriblandt kan man med fordel anvende”Pi” reglen i forhold til budgetter, planer, omsætning og markedets størrelse.

Referencer

Marschall, T. (2017) Angel business – sådan får du succes med at investere i startups. 1. udgave. Valby: PubliShare.

Standard
CV

Bestyrelses CV

Overblik

Mine erfaringer, evner og uddannelser kan hjælpe organisationer med at sikre realisering af organisationens mål ved hjælp af udarbejdelse af strategier, forretningsoptimering, digitalisering og internationalisering. Jeg bruger også disse til at styrke den strategiske ramme for bestyrelsens arbejde:

  • Coaching af direktion i forhold til strategisk planlægning og fastlæggelse af mål.
  • Strukturering af bestyrelsens arbejde.
  • Opretholdelse af overblik over trends der påvirker organisationen.
  • Rådgivning i forhold til forretningsudvikling og innovation.
  • God til at samarbejde med en række forskellige profiler om at opnå mål.
  • Kommunikation på et strategisk niveau.

Erfaring

Jeg har erfaring som management konsulent i spændingsfeltet forretningsudvikling og IT, hvor jeg har arbejdet i en række store og komplekse organisationer. Dertil bidrager jeg som frivillig rådgiver for iværksættere i regi af Venture Cup Danmark:

  • University Startup World Cup (2020).
  • Venture Cup Experts (2019 – nuværende)

Jeg har også erfaring med at indgå i advisory boards hos små og mellemstore virksomheder:

  • Medlem af advisory board hos MBegu Solar AB (2020-2022).

Jeg har ligeledes bestyrelses-erfaring fra frivillige foreninger og politiske foreninger:

  • Medlem af bestyrelsen i Omstilling Nu (2021 – 2022).
  • Medlem af bestyrelsen i ADHD-foreningen Østsjælland (2021).
  • Kasserer og bestyrelsessekretær i Liberal Alliance i Solrød (2018 – 2021).
  • Medlem og sekretær i bestyrelsen af Liberal Alliance i Solrød (2017-2018).
  • Medlem og sekretær i beboerforeningen på Hvidovre Hospitalskollegium (2010 – 2011).
  • Kasserer i Venstres Ungdom i Rødovre (2008-2009).

Uddannelse

Jeg har flere længere teoretiske uddannelser, som jeg dagligt anvender i forhold til de opgaver, som jeg løser, og som også vil kunne bruges i arbejdet i bestyrelsen:

  • MBA – Master of Business Administration (International Business) fra Middlesex University (2021 – 2022).
  • HD – International Business fra Copenhagen Business School (2016 – 2018).
  • Cand.IT (E-business) fra IT Universitetet i København (2009 – 2011).
  • HA (Datalogi) fra Copenhagen Business School (2006 – 2009).
Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Forretning for fremtiden”

Bogen blev udgivet i 2022 på forlaget Samfundslitteratur, og den er skrevet af Kristoffer Tarp og Erik Johnson. Bogen er blevet til i samarbejde med Dansk Industri og FN’s udviklingsprogram. Bogen tager sit udgangspunkt i Verdensmålene, sustainable development goals, og den cirkulære økonomi.

Bogen er inddelt i 10 kapitler og er den er 267 sider lang. Tarp & Johnson (2022, pp. 30-31 ) arbejder med syv kernekompetencer, som virksomheder bør implementere med henblik på, at de kan opnå konkurrencefordele ved brugen af de Verdensmålene:

  1. Skab og forfølg en bæredygtig vision
  2. Mål dit aftryk
  3. Gentænk og innovér
  4. Fokusér og realisér
  5. Motivér, involver, engagér
  6. Byg, mål, lær, opskalér
  7. Integrér bæredygtighed i kerneforretningen

Bogen behandler de syv kernekompetencer i detaljer og på et niveau, så det er relativt nemt for læseren at gøre fremgangsmåden praktisk anvendelig. Tarp & Johnson (2022) har gjort brug af en række cases fra den private og fra den offentlige sektor, hvori de anvendte cases stammer fra to programmer der har haft fokus på, bæredygtig virksomhedsudvikling. Dette giver bogens budskaber autoritet.

Bogen er glimrende skrevet, let at forstå, men samtidigt kan bogen på visse områder være langtrukken, da forfatterne ikke holder sig tilbage med at give eksempler på metoder, der kan anvendes til at implementere bæredygtighed i virksomhederne. Jeg mener også, at bogen er en af de bedre, når det drejer sig om virksomheders bæredygtige omstilling, som bestyrelser og direktioner kan anvende til inspiration.

Kontekst

Tarp & Johnson identificerer, at virksomheder der arbejder aktivt med overgangen til bæredygtighed står bedre end virksomheder der ikke gør. Dette skyldes blandt andet megatrenden der omhandler bæredygtighed og den cirkulære økonomi. Megatrenden vil påvirke virksomhedernes evner til at få adgang til kapital samt at sælge produkter, da kunderne (virksomheder og forbrugere) i højere og højere grad vil efterspørge at produkterne er bæredygtige.

Forfatterne udpeger tre centrale pointer der er gældende for den bæredygtige omstilling:

“1. Verdenen forandrer sig og stiller markante krav til virksomhederne om både at være bæredygtige og udvikle nye produkter og tjenester. Men det er ikke altid at kunderne er villige til at betale ekstra for produkterne. 2. De virksomheder, som ønsker at være bæredygtige, skal have en engageret og dedikeret ledelse og få hele organisationen med på rejsen. 3. Der er en række konkrete greb og handlinger, som alle virksomheder – også små og mellemstore – kan anvende for både at blive bæredygtige og opnå konkurrencefordele. Men rejsen er kompleks, og den langsigtede fordel kommer ikke fra en enkelt handling, men fra evnen til kontinuerligt at lade bæredygtighed drive forretningsudvikling” – Tarp & Johnson (2022, p. 24).

Tarp & Johnson (2022, p. 27) gennemgår FN’s 17 verdensmål, og de henviser til at de 17 verdens mål passer som fod i hose til virksomheder, så de kan bidrage til den bæredygtige omstilling. 

Forfatterne identificerer, at en måde, som virksomheders topledelser kan anvende til at afklare muligheder for bæredygtighed er ved at få formuleret et “moonshot” (Tarp & Johnson, 2022, p. 23) for virksomheden, hvilket er til for at inspirere interessenter i og omkring virksomheden til at bidrage til virksomhedens bæredygtige omstilling. Tarp & Johnson (2022) identificerer dermed også, at det er nødvendigt at bestyrelsen og direktionen bakker op om virksomhedens bæredygtige omstilling, hvis den skal realiseres.

Tarp & Johnson (2022, p. 127) argumenterer for, at virksomhedens direktion og bestyrelse identificerer og udvælger de mål for bæredygtighed får betydning for virksomheden, og som kan flytte virksomheden. Bestyrelsen og direktionen kan bruge en væsentlighedsanalyse af målene med henblik på at udvælge de rigtige.

Forfatterne nævner et værktøj der kan bruges til at inspirere bestyrelsen, direktionen og andre interessenter til at finde løsninger der kan gøre virksomheden bæredygtig ved at bruge “opportunity cards” (Tarp & Johnson, 2022, p. 151). Eksempler på opportunity cards kan findes på SDG-acclerator.org . Ideerne i innovationsprocessen bør derefter prioriteres ud fra to variable (Tarp & Johnson, 2022, p. 160):

  1. Impact
  2. Forretningsværdi

Desto højere ideerne rangere på de to variable, desto mere relevant er det at få udvalgt ideerne og påbegynde implementeringen af dem. Tarp & Johnson (2022, p. 243) identificerer, at den bæredygtige omstilling reelt er en iterativ proces, da ændringerne implementeres i iterationer på baggrund af krav fra omverdenen og teknologiernes formåen.

Tarp & Johnson (2022, p. 226) identificerer fire perspektiver, som man bør overveje:

“1. Hvad er kritisk for virksomheden. 2. Et problem for branchen. 3. Vigtigt for virksomhedens kunder. 4. Områder under stigende regulatorisk pres eller lignende.” 

Forfatterne udpeger også, at der findes to overordnede perspektiver på den strategiske planlægning, hvori begrebet backcasting også kort præsenteres. Tarp & Johnson (2022) identificerer, korrekt, at et ude-fra-og-ind perspektiv bør anvendes, og dette kan forstærkes ved hjælp af et inde-fra-og-ud perspektiv, når virksomhedens strategien udarbejdes, hvori bæredygtighed er et relevant perspektiv at anlægge.

Backcasting skal i denne kontekst forstås som en metode, hvori beslutningstagerne forestiller sig en fremtid, hvori målene er opnået, hvorfra man arbejder sig tilbage til nutiden, og derfor har man et bud på milepæle der skal opnås for, at strategien indfries.

Styrker

Bogens klare styrke er, at den er velskrevet. Bogen har ligeledes en række interessante pointer, og den er anvendelig i mange typer af virksomheder.

Svagheder

Bogen er for lang. Den vil kunne reduceres med tre kapitler og i omegnen af 40 til 50 sider. Dermed sagt, så vil den travle læser være tilbøjelig til at springe kapitler over, da nogle pointer selvsagt er vigtigere end andre.

Konklusion

Bogen er velskrevet, og den kan anvendes af bestyrelser og direktioner til at skabe inspiration til virksomhedernes bæredygtige omstilling. Bogen er til gengæld for lang, og den kunne med fordel reduceres med 40 til 50 sider.

Referencer

Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Absolut strategi”

Jeg havde lejlighed til at læse en interessant bog, “Absolut strategi” af Henrik Ørholst. Bogen er 260 sider lang og består af 10 kapitler, hvortil Ørholst introducerer cases der kan bruges som inspiration. Bogen blev udgivet i 2022 af Hans Reitzels Forlag. Ørholst (2022) har skrevet en ganske fin bog om strategi, som bl.a. Bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og ikke mindst direktører kan bruge til at styrke strategiarbejdet, og Ørholst (2022) identificerer sig tilhørende positioneringsskolen inden for strategiarbejde. Det betyder i praksis, at Ørholst (2022, p. 25) ser virksomhedsstrategier som en positionering af virksomheden i forhold til kunder, kundesegmenter og mulige kunder og set i forhold til kundernes opfattelse af virksomheden og virksomhedens konkurrenter. Positioneringsskolen fastholder et ude-fra-og-ind perspektiv på virksomheden, hvilket gør positioneringsskolen relevant.

Positioneringsskolen omtales “Absolut strategi” som værende Porters positioneringsskoler (Ørholst, 2022, p. 125):

  1. Omkostningsledelse
  2. Differentiering
  3. Omkostningsfokus
  4. Differentieringsfokus

Ørholst introducerer dog også elementer fra, det Ørholst (2022, p. 26) kalder for ressource-skolen, hvor han bl.a. behandler VRIO-rammeværket der har til hensigt at identificere kapabiliteter i virksomheder der kan skabe konkurrencefordele. Dermed sagt så kan bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner med fordel lade sig inspirere af “Absolut strategi”.

Kontekst

Virksomheder performer bedre, når de har relevante strategier. Ørholst (2022, p.154) citerer Richard Rumelt i forhold til det at foretage vurderinger om de gode eller dårlige:

“Strategien må ikke være fyldt med varm luft” og “Virksomheden skal kunne definere, hvad der er de fremtidige udfordringer og dermed være i stand til at møde dem”, “Virksomheden må ikke forveksle mål med strategi” og “Mål skal formuleres således, at de tager højde for kritiske faktorer”.

Dermed sagt bør bestyrelser arbejde på at coache virksomhedernes direktioner til at udarbejde gode strategier der er relevante for virksomhedernes konkurrencesituationer. Ørholst (2022, p. 90) identificerer, at bestyrelser og direktioner har forskellige roller i forhold til udarbejdelse af virksomhedsstrategier:

“Det er direktionen der udarbejder virksomhedsstrategien og det er bestyrelsen der godkender den” – Ørholst (2022, p. 90).

Ørholst (2022, p. 52) identificerer at den mest simple virksomhedsstrategi kan skrives på et A4-ark, og at den simpleste strategi skal bestå af virksomhedens muligheder og trusler samt virksomhedens interne styrker. 

Derudover identificerer Ørholst (2022, p. 248), at virksomheder typisk står over for tre store kriser, og disse kommer i sekvens, hvis bestyrelsen og direktionen ikke løser problemerne:

  • Overload
  • Stall-out
  • Free fall.

Styrker

Ørholst bringer mange gode modeller og ideer i spil i forhold til, hvordan bestyrelser og direktioner kan udarbejde og implementere strategier. Blandt andet bringer Ørholst internationalisering, kulturforandringer og topledelsens daglige ledelse af virksomheden såsom dens synlighed og tilgængelighed i virksomheden. Ørholst bruger også et moderne sprog og som sådan gør det relativt nemt at læse bogen. Ligeledes anvender Ørholst et relativt lavt lix-tal i sit sprog.

En af bogen styrker er, at Ørholst (2022, pp. 121-122) identificerer, at strategiudvikling og strategisk implementering bør håndteres som iterationer. Det vil sige, at virksomhedsstrategien skal udarbejdes i små-skridt og virksomhedsstrategien skal implementeres i små skridt. Ligeledes, ser jeg det som en klar styrke, at Ørholst (2022, p. 254), at kompleksitet kan påvirke virksomheders evne til at tilpasse sig, udvikle strategier og implementere strategierne.

Svagheder

Ørholst bruger af og til et temmeligt friskt sprog, hvilket ikke nødvendigvis øger bogens værdi for læseren. Bogen er 260 sider lang, og god vilje ville bogen nok kunne reduceres til 150 sider, hvis nogle af kapitlerne blev lagt sammen.

Konklusioner

Ørholst har skrevet en fin bog, som bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner kan lade sig inspirere af i forhold til udarbejdelse af virksomhedsstrategier. Virksomhedsstrategien kan ifølge Ørholst tage sit udgangspunkt i et ude-fra-og-ind perspektiv ved, at direktionen udarbejder strategien ud fra, hvordan virksomheden skal være positioneret på markedet, og ved at bestyrelsen giver modspil og coacher direktionen i strategiarbejdet. 

Referencer

Ørholst, H. (2022) Absolut strategi. 1. udgave. Kbh.: Hans Reitzel.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “The 2020 Board”

Jeg havde et par timer til at læse en bog, som jeg købte for nogle år tilbage vedrørende bestyrelsesarbejde. Bogen “The 2020 Board” er skrevet af Pedro Nueno og blev udgivet i 2016. Bogen lover en del f.eks. det at bestyrelser skal forholde sig til trends som digitalisering, internationalisering, økonomiske kriser, vækstmuligheder mv., men desværre leverer Nueno (2016) ikke meget indsigt i disse emner set i forhold til bestyrelsesarbejde eller bestyrelsesledelse. Nueno kommer ind på nogle “best practices” som en bestyrelse bør forholde sig til og med henblik på opnå virksomhedens bedste. Med dette i fokus, så forsøger Nueno at identificere, hvordan bestyrelser kan ledes effektivt. På sin vis minder bogen lidt om “Når bestyrelser skaber værdi” af Torben Ballegaard (2014), men den er desværre ikke på samme niveau eller skrevet nær så godt.

Kontekst

Bestyrelser har indflydelse på, hvordan virksomhederne performer, og derfor vurderer Nueno, at bestyrelser med fordel kan lade sig professionalisere. Derfor bringer Nueno forskellige ideer i spil til, hvordan bestyrelser kan dette f.eks. ved at beskrive roller i bestyrelser, og hvordan en formand og bestyrelsessekretær (Nueno, 2016, p. 48) vil kunne være med til at skabe de rette rammer for, at bestyrelserne performer og sætter retning for direktionerne og virksomhederne. 

Et interessant synspunkt, som jeg mener fremkommer i bogen er synet på familievirksomheder. Nueno bemærker, at familievirksomheder er en smule anderledes end f.eks. aktieselskaber, da familieejet virksomheder jf. Nueno (2016, p. 110) ofte er bedre til at holde fokus på de langsigtede mål og strategier. Det kan bruges som et perspektiv for bestyrelsesarbejde og bestyrelsesledelse.

I forhold til selve bestyrelsesarbejdet, da kommer Nueno (2016, p. 44) ind på, at de fleste bestyrelser afholder mellem 8 og 10 møder om året.  

Styrker

Bogens klare styrke er at den er kort. Styrkerne kan især findes i kapitlerne 1 til og med 5 samt kapitel 7.  Nueno anvender også enkelte cases til at illustrere teorierne, og bogen er kun 131 sider lang, og disse vel at mærke er fordelt på 12 kapitler. Dermed sagt vil de fleste kunne læse bogen relativt hurtigt. Nueno (2016, pp. 82-84) præsenterer en tjekliste, hvilket bestyrelser kan bruge til at evaluere egen performance set i forhold til virksomhedens behov.

Svagheder

Visse kapitler virker overflødige og disse har typisk svag sammenhæng med de resterende kapitler. Dermed sagt så er fortællingen suboptimal for læseren. Dermed sagt så findes der bedre bøger om bestyrelsesledelse og bestyrelsesarbejde end “The 2020 Board”, og hvis du står i situationen at skulle vælge mellem “The 2020 Board” og andre bøger f.eks. “Når bestyrelser skaber værdi”, så bør du fravælge “The 2020 Board” af hensyn til din egen tid.

Konklusioner

Der findes bedre bøger om bestyrelses sammensætning, bestyrelsesarbejde og bestyrelsesledelse, og hvis du står i mellem valget mellem “The 2020 Board” og andre bøger, så vælg en af de andre bøger. Nueno skriver som sådan ikke noget forkert, men den samlede værditilførsel er begrænset.

Referencer

Ballegaard, T. (2014) Når bestyrelsen skaber værdi. Gyldendal Business.

Nueno, P. (2016) The 2020 board. London: LID Publishing.

Standard
Advisory Boards, Fagbøger, Iværksætteri

Boganmeldelse af “Start din egen virksomhed”

Introduktion

Jeg fandt en af mine ældre bøger om iværksætteri, og jeg satte mig for at læse den med henblik på, at identificere de mulige guldkorn der stadig måtte være at finde i bogen.

Bogen er af ældre dato, men bogen indeholder samtidigt nogle gode perspektiver på, hvad en iværksætter bør huske, når han eller hun ønsker at stifte virksomhed. Bogen er fra 2006, og den blev udgivet i et samarbejde mellem Jobindex og forlaget Libris. Bogens forfattere, Susanne Juhl & Morten Einshøj, er begge jurister, og de har begge erfaring med stiftelse af virksomheder.

Bogen indeholder en række referencer til lovgivning, som siden udgivelsen, er blevet ændret. Dermed sagt, så bør læseren ikke læse bogen med henblik på at få konkrete råd eller vejledning i forhold til virksomhedsformer, ansættelsesret, mv. Bogens kerne-værdi leveres i de forslag, som de to forfattere, bringer i spil ved afslutning af hvert kapitel i bogen.

Kontekst

Bogen har sine styrker og sine svagheder. Det vil sige at bogen giver læseren nogle interessante information om det at stifte virksomhed, og nogle af disse informationer er stadig relevante for nuværende iværksættere, spirende iværksættere samt iværksætternes rådgivere f.eks. medlemmer af advisory boards, bestyrelse eller andet.

Styrker

Bogen er letlæselig og den giver et godt indblik i, hvilke overvejelser en kommende iværksætter bør gør dig. Bogens kapitler er velstrukturerede og til de fleste kapitler findes der et sæt gode spørgsmål, som kan bruges som en checkliste.

En af styrkerne ved bogen er, at den fremprovokerer tanker om, hvilken virksomhedsform, som iværksætteren bør vælge. Der er fordele og ulemper ved hvert valg. Et konkret eksempel på en tjekliste findes i nedenstående citat:

“Har du undersøgt, hvilke registreringer din virksomhed kræver? Har du undersøgt, om din virksomhed kræver særlige tilladelser? Har du overvejet de særlige registreringskrav, der eksisterer ved handel med lande uden for EU? Har du tjekket, om navnet på din virksomhed anvendes af andre virksomheder? Har du beskyttet din virksomheds navn og logo? Har du undersøgt, om din virksomhed er omfattet af reglerne i E-handelsloven?”

Juhl og Einshøj (2006) frembringer også gode overordnede eksempler på kontrakter, som iværksætterne bør overveje at anvende. Et eksempel er et bud på interessantskabskontrakten (Juhl & Einshøj, 2006, pp. 21-26). Der kan dog også her være opdateringer, som iværksætteren og rådgiverne skal være bekendte med f.eks. “Bekendtgørelse af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder” af 2021. 

Svagheder 

Bogen er at ældre dato, og derfor er dele af bogens råd ikke relevante længere. På trods af svaghederne giver bogens tjeklister stof til eftertanke og som stadig viser sig relevante, når virksomheder skal stiftes og skaleres.

Konklusion

Samlet set er det en fin bog, som kan bruges til inspiration for kommende iværksættere og iværksætternes rådgivere. Bogen kan desværre ikke stå alene, hvorfor en indsigt i den opdaterede selskabslov og “bekendtgørelse af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder” af 2021. 

Referencer

Juhl, S. and Einshøj, M. (2006) Start din egen virksomhed. 1. udgave, 1. oplag. [Frederiksberg], Kbh.: Jobindex ; Libris.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Disciplined Entrepreneurship”

Introduktion

Jeg købte bogen “Disciplined Entreprenurship” af Bill Aulet, som er en bog der har vist sig at være relevant i forhold til iværksættere og ikke mindst os som kan rådgive dem f.eks. om forretningsudvikling i et advisory board eller bestyrelse. Bogen er 260 sider lang, hvortil der findes et mindre efterskrift der tager sit udgangspunkt i de termer der anvendes i bogen. Bill Aulet skriver i forordet til bogen, at bogens indhold blev udviklet, som led af forfatterens arbejde ved MIT. Dermed sagt så er metoderne i bogen baseret på praksis og understøttet af teorier.

Bogen har mange stærke sider og et par enkelte svage sider, som jeg giver dig et indblik i denne boganmeldelse.

Bogen blev udgivet i 2013 på forlaget Wiley. Bogen har et bestemt format, hvor Aulet bruger en del illustrationer med henblik på at guide læseren i forhold til overvejelser og analyser, som iværksætterne bør anvende. Aulet referer i løbet af bogen til andre forfattere såsom Kim & Mauborgne (2005) om “Blue Ocean Strategy” og Mintzberg et al (2009) om “Strategy Safari”. Der er med andre ord elementer i fremgangsmåden og i bogen der er bygget på afprøvede metoder. Jeg kan derfor anbefale, at iværksættere læse bogen, da den kan være med til at mindske risici ved opstart af virksomhed.

Kontekst

Bill Aulet præsenterer 24 skridt, som iværksættere og opstarts-virksomheder bør følge for at mindske risici ved at opbygge virksomheder. Aulet identificerer, at de vigtigste skridt i procesmodellen er at forstå kunderne, hvilket Aulet introducerer forskellige modeller til senere i procesmodellen. Det første skridt omhandler markedssegmenteringen og det at finde det rigtige marked at begynde på, hvortil iværksætteren skal analysere på markedets størrelse samt opbygge en slutbruger profil.

Et af de skridt, som iværksætteren skal igennem, omhandler “full life cycle use case”, hvilket bemærkelsesværdigt nok ikke er centreret om bæredygtighed. Det vil sige produktet ikke belyses ud fra pro

De 24 skridt er bygget op om en procesmodel, hvor iværksætteren med en hvis sandsynlighed vil blive nødt til at bevæge sig mellem forskellige skridt afhængigt af, hvilken type feedback, som iværksætteren får fra mulige kunder. Aulet (2013, p. 13) opdeler procesmodellen i seks temaer:

  • Hvem er kunden?
  • Hvad kan du gøre for dine kunder?
  • Hvordan anskaffer dine kunder dit produkt?
  • Hvordan du tjener penge på dine produkter?
  • Hvordan du skal designe og producere din produkter?
  • Hvordan skalerer du din virksomhed?

Aulet (2013, p. 7) identificerer at der overordnet set findes to typer opstarts-virksomheder. Den klassiske virksomhed, som typisk er familieejet, som ikke skalerer hurtigt og som typisk er fokuseret på et lokalt marked.

Den anden type opstarts-virksomhed kalder Aulet (2013) for IDE, som er mere risiko-drevet, og hvor iværksætteren har sit fokus på sælge produkter på nye markeder. På den måde minder IDE-virksomheden meget om, hvad Cavusgil & Knight (2009) definerer som en born global eller born regional virksomhed. 

Aulet (2013, pp. 16-17) identificerer tre arketyper for dem der stifter nye virksomheder:

  • Virksomheds ideén
  • Viden om teknologi eller teknologier
  • Passion for nye virksomheder

Aulet (2013, p. 115) identificerer også, at det er nødvendigt at identificere 10+ andre potentielle kunder end den som oprindeligt er i tankerne for eksempel i trin 1 i procesmodellen:

“While it is important to identify and develop a Persona to represent your end users, you must also be sure to identify other potential customers to ensure your product’s success.” – Aulet (2013, p. 115).

Styrker

Bogen er velskrevet og pædagogisk opstillet. De 24 kapitler der omhandler trinene i metoden. Hvert kapitel indeholder en checkliste med henblik på, at iværksætteren anvender med henblik på at begrænse risici ved opstart af virksomheder. Kapitlerne er veldisponerede og relativt korte, så det er nemt at finde frem til de relevante oplysninger, og det gør at bogen kan bruges som et opslagsværk.

Bogens anden styrke er det relativt lave LIX-tal i kombination med de forskellige illustrationer der giver læseren indtryk af, hvordan de forskellige checklister skal anvendes sammen med modellerne. 

Svagheder

Bogen størrelse gør den svær at læse ordentlig. Bogen minder ikke om den klassiske paper eller hardback. Til gengæld er bogens venstre og højre marginer meget smalle og Aulet (2013) har ikke sparet på teksten. Dermed sagt så kan kombinationen af den store mængde tekst og illustrationer påvirke måden, som du læser bogens indhold.

Nogle af illustrationerne i bogen giver anledning til forvirring, når de bruges sammen med de små marginer. Illustrationerne er håndtegnede, hvorfor de kan give anledning til fortolkninger, når de præsenteres sammen med teksten.

Konklusioner

Bogen er en god kilde til inspiration med henblik på at afklare risici ved opstart af en virksomhed. Procesmodellen på 24 skridt er overkommelig og på baggrund af kapitlernes størrelse, så er det nemt for læseren at navigere i bogen og procesmodellen. Jeg kan derfor anbefale mulige iværksættere og advisory board medlemmer samt bestyrelsesmedlemmer til opstartsvirksomheder.

Referencer

Aulet, B. (2013) Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup. Hoboken, New Jersey: Wiley.

Cavusgil, S.T. and Knight, G. (2009) Born global firms: a new international enterprise. 1. ed. New York, NY: Business Expert Press (International business collection).

Kim, W.C. and Mauborgne, R. (2005) Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B.W. and Lampel, J. (2009) Strategy safari: the complete guide through the wilds of strategic management. 2nd ed. Harlow, UK: FT Prentice Hall.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Grønt Iværksætteri”

Bogen blev udgivet i 2021 på DJØF’s forlag, og bogens indhold er stadig aktuelt, og på visse områder blevet mere aktuelt siden bogens udgivelse. Bogens udgangspunkt er bæredygtigt iværksætteri, og det er en grundlæggende præmis for bogen, at bæredygtig iværksætteri er med til at løse klimakrisen. Bogen består af 165 sider der er disponeret over 14 kapitler og en del cases på, hvordan grønne virksomheder er opbygget.

Bogen er et godt bud på en bog, som bestyrelses- og advisory board interesserede bør læse i 2022 eller 2023, da bogen giver et godt overblik over, hvordan små og mellemstore virksomheder kan udvikles og skaleres; hvor der også vises hensyn til miljø og klima. Den bæredygtige omstilling er en trend der påvirker alle virksomheder, og det vil derfor også påvirke de virksomheder der stiftes. Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45) bemærker, at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies og teknologivalg der gør det svært at blive omstillet. 

Forfatterne Thomas Høgenhaven og Christian Sparrevohn bringer forskellige temaer i spil i forhold, hvordan bæredygtige virksomheder kan etableres. 

Kontekst

Bogen er relevant på mange niveauer, da de fleste virksomheder i Danmark, ca. 99,7 %, kan klassificeres som små eller mellemstore virksomheder. SMV’er er defineret som virksomheder med færre end 250 ansatte. Det er til gengæld disse virksomheder der står for ca. 50 % af den danske eksport. Dermed sagt, så kan indholdet i bogen bruges af direktører, bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer til at facilitere den bæredygtige omstilling. Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 30) identificerer, at hvis iværksætteri er en del af den grønne omstilling, så bør man også acceptere præmissen om at der findes grøn vækst. Grøn vækst er også  i Høgenhaven & Sparrevohns optik, at grønne virksomheder udkonkurrerer traditionelle virksomheder:

“Vækst af en grøn løsning er pr. definition godt. Det er den måde, vi kan udkonkurrerer de virksomheder, som planeten ikke har ressourcer til.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 67).

Innovation og forretningsmodeller

Der findes forskellige perspektiver på, hvordan virksomheder kan bidrage til den grønne omstilling, og Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 52) henviser til, at innovation målrettet forretningsmodeller har større indflydelse end teknologiske innovationer, hvilket kommer til udtryk i nedenstående citat:

“Den amerikanske venturekapitalist, Fred Wilson, fortæller, at innovation af forretningsmodeller har større effekt end innovation af ny teknologi.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p.  52). 

I forlængelse af det ovenstående citat kommer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) ind på, at der mangler to byggeblokke i business model canvas (Osterwalder et al., 2010). De to byggeblokke er aftryk og eksternaliteter. Dermed sagt så bør fokus være på at udvikle den rette forretningsmodel og dernæst adoptere de relevante bæredygtige teknologier til virksomheden.

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45) identificerer 10 principper, som den grønne iværksætter kan anvende til at opbygge sin grønne virksomhed:

  1. Start med den grønne forretningsmodel
  2. Tjen penge, det er okay (og nødvendigt)
  3. Prioriter hastighed, ikke monopolisering
  4. Tænk involvering og open source
  5. Vælg de rigtige investorer
  6. Find grønne kollegaer
  7. Bevis dot bæredygtige bidrag
  8. Opbyg en grøn værdikæde
  9. Skalér nænsomt og decentralt
  10. Uddan alle omkring dig

I udgangspunktet er det fine principper, eller måske rettere det som kan kaldes for credos, da der ikke fremgår, hvornår eller hvordan de må fraviges. Ikke desto mindre er de et godt bud på, hvordan en bæredygtig virksomhed kan opbygges. 

Et perspektiv, som Høgenhaven & Sparrevohn (2021) bringer i spil vedrørende den manglende grønne omstilling er, at det typisk har været en svær aftale at få igennem med i forhold til virksomhedernes aktionærer:

“Når vi er langsomme til at komme i gang med at gøre vores virksomheder grønne, handler det om, at omstillingen er et valg der ikke nødvendigvis er let at forsvare – slet ikke over for aktionærer.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23).

Det ovenstående perspektiv er interessant for bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer, da de kan være med til at ændre dette perspektiv, så den bæredygtige omstilling kan implementeres med success i virksomhederne som endnu ikke er begyndt. Denne trend påvirker alle virksomheder, og derfor bør det også prioriteres af bestyrelser og advisory board medlemmer.

Open source

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 81) ser open source som en løftestang for hurtigere produktleverancer og en robust vækststrategi. Det skal forstås som enten at anvende eksisterende open source teknologier i egne produkter og det at frigive teknologierne under en open source licens, så flere virksomheder eller grupper uden for virksomheden kan tilføje nye elementer til produktet eller produkt-porteføljen. På sin vis kan man jo sige, at alle virksomheder i dag bruger en eller anden form for informationsteknologier, og hvis det indgår direkte eller indirekte i virksomhedens værdikæde, så kan kildekode og eventuelle ikke personfølsomme data publiceres med en open source licens.

Skalering og internationalisering

Udover et fokus på vækst og open source, da bringer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) et bud på, hvordan bæredygtig virksomheder kan internationaliseres og samtidigt forblive skånsomme for miljøet og klimaet:

“En grøn virksomhed bør ikke flytte medarbejdere over en længere distancer for ofte” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 143) 

I forlængelse af det ovenstående citat, da kommer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) ind på en skalering model som nedenstående citat uddyber:

“Den mest nænsomme måde at skalere er formentligt at have lokale, decentrale kontorer.” – Høgenhavn & Sparrevohn (2021, p. 145).

Dermed sagt går digitalisering og den bæredygtige omstilling hånd i hånd, da decentraliseringen i givet fald vil kræve virtuel koordinering frem for den fysiske transport af medarbejdere fx over landegrænser.

Styrker

Bogen har en klar styrke i, at den er bygget op om de 10 principper, og at bogens forfattere bruger danske cases til at guide læseren til forskellige initiativer der kan gøres brug af til at enten at stifte grønne virksomheder eller til at omstille eksisterende virksomheder. Inspriationen kan især bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer bruge til at faciliterer den bæredygtige omstilling i virksomhederne, som de kan påvirke. Jeg kan derfor anbefale andre at købe og læse bogen.

Bogen er relativt kort, hvilket er en styrke og kapitlerne med deres strukturer fungerer også godt i forhold til at formidle budskabet. 

Svagheder

Syntaxen der anvendes i bogen øger lixtallet unødvendigt, hvor et godt eksempel er et unaturligt højt forbrug af tankestreger. Hertil gør bogens forfattere også brug af mange indskudte sætninger, og disse er ikke altid værdiskabende. Bogens budskab kunne med andre ord kommunikeres nemmere, hvis lix-tallet blev reduceret. 

Konklusion

Bogen er bestemt interessant for direktører, bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer. Det er bogen fordi den introducere 10 principper i kombination med en række cases om danske virksomheder, som kan bruges som inspiration.

Referencer

Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Bæredygtig ledelse”

Bogen er målrettet direktører og bestyrelsesmedlemmer og tager sit udgangspunkt i ESG (Environment, Society & Governance). Bogen er skrevet af Jeanette Fangel Løgstrup der jævnfør bogen har en del erfaring med topledelse og bestyrelsesarbejde. Derfor valgte jeg at bruge en eftermiddag på at læse bogen igennem, og den har en række interessante temaer der er anvendelige for mange bestyrelser i arbejdet med det strategiske arbejde og med transformation af virksomhederne. Rådene der findes i bogen kan også bruges i foreninger, og bogen er bestemt pengene værd, da bogen bringer mange gode perspektiver på den bæredygtige transformation for virksomheder, dog med visse ulemper i form af de fleste eksempler er målrettet store virksomheder. Et interessant perspektiv, som Løgstrup præsenterer, er at virksomhederne kombinerer den digitale omstilling med den bæredygtige omstilling.

Kontekst

Bæredygtige virksomheder vil ifølge Løgstrup være bedre stillede, end de virksomheder, som ikke ønsker at omstille sig til den nye trend. Det vil ifølge Løgstrup komme til udtryk ved, at virksomheder der tilpasser sig bæredygtig virksomhedsdrift vil få lettere adgang til kapital og lettere ved at kunne indgå i dialog med eksisterende såvel som nye kunder. Løgstrup identificerer, at virksomheder der også arbejder den bæredygtige omstilling også vil få nemmere ved at samarbejde med myndigheder, og de vil antageligt også være et skridt foran, da virksomheder med rimelighed kan forvente at nationalstaterne vil implementere yderligere lovgivning fx “hard law” og forskellige brancher vil implementere branche-regulering “soft law” ved at opsætte standarder, som virksomheder skal leve op til.

Bogen består af 14 kapitler der er inddelt, så det er rimelig nemt for læseren at navigere i bogens indhold, og dermed finde frem til de relevante pointer. Bogens indhold er nutidig og det giver nogle gode bud på, hvordan virksomhedernes bestyrelser kan organisere virksomhedernes bæredygtige transformationer.

Løgstrup (2022) kommer ind på en række temaer i bogen “Bæredygtig ledelse”, som er relativt let forståelig og fordøjelig for de fleste bestyrelsesmedlemmer og direktører. Løgstrup (2022) præsenterer sine ideer til, hvordan bæredygtig virksomhedsdrift kan implementeres. Erhvervsdemografien i Danmark er bygget op om, at 99,7 % af virksomhederne kan klassificeres som små og mellemstore virksomheder. Det vil sige virksomhederne ikke har store støttestabe eller store budgetter (nødvendigvis) til at foretage komplicerede analyser af omverdenen, kunder og konkurrenter. 

Løgstrup (2022, p. 19) giver læseren et god indblik i, hvilke forskellige trends der påvirker virksomhedernes behov for at tilpasse sig den bæredygtige omstilling fx:

  • Globale udfordringer og risici
  • Regulering og politik
  • Finans og ESG bl.a. EU’s Green Deal
  • Marked og interessenter der kræver mere bæredygtighed i produktion, distribution, og i selve produkterne.

Det er interessant for danske virksomhedsledere, at forstå EU’s “green deal” (Løgstrup, 2022, p. 29), da det påvirker det finansielle flow for virksomhederne, da EU har indført en taksonomi der bruges til at klassificere grønne virksomheder (læs som bæredygtige virksomheder) og den måde, som virksomhederne rapportere bæredygtighed på. Rapporteringen vil få betydning for det finansielle flow, da finanssektoren vil blive nødt til at klassificere investeringer ud fra bæredygtighed, og det vil sandsynligvis give bæredygtige virksomheder billigere lån.

Løgstrup (2022, p. 51) præciserer, at EU’s “green deal” indeholder 10 punkter, som bestyrelser og direktører bør kende:

  • Taksonomi
  • Standarder
  • Bæredygtige projekter
  • Innovationsrådgivning
  • Benchmarks
  • Bæredygtige ratings
  • Bæredygtig ratings
  • Bæredygtighedsforpligtigelse 
  • Risikostyring
  • Oplysning
  • Corporate governance (eller slet og ret krav om virksomhedsledelse). 

Løgstrup (2022, pp. 32-33) identificerer derudover også andre mulige fordele for de virksomheder der arbejder seriøst med den bæredygtige omstilling:

  • Adgang til talent
  • Vækst og nye kunder
  • Færre omkostninger
  • Reduktion af risici
  • Bedre håndtering af ændringer på baggrund af lovgivning
  • Adgang til billigere lån og kapital
  • Større værdi fx flere interesserede vil købe produkter, aktier, obligationer i virksomheden
  • Stærkere omdømme for virksomheden

Dermed sagt så bliver det opgaven for bestyrelserne og direktørerne at få skabt de rette rammer for at tilpasse virksomhedernes strategier, så bæredygtighed udgør en kerne i strategien.

Et af perspektiverne som Løgstrup (2022, p. 103) behandler i sin bog er de tre niveauer for rapportering:

  • Scope 1: Direkte udledning fra virksomheden
  • Scope 2: Indirekte udledninger fra produktion af elektricitet, fjernvarme og køling fx af servere mv.
  • Scope 3: Udledninger knyttet til virksomheden fra kilder, som virksomheden ikke selv ejer.

I forbindelse med målepunkter og KPI’er, da præsenterer Løgstrup (2022, p. 119) ind på GHG Protocol, hvor 15 kategorier indgår for målinger for henholdsvis “upstream” og “downstream” for virksomheden. Upstream skal i denne kontekst forstås som producenter der leverer varer til virksomheden og downstream skal fortolkes som kunderne.

Løgstrup (2022, p. 135) frembringer også et relevant overblik over, hvordan virksomheder bliver cirkulære (bæredygtige):

  1. Vælg en cirkulær vision
  2. Vælg den eller de cirkulære modeller
  3. Tænk vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
  4. Arbejde med tværgående teams
  5. Begynd småt og skalér
  6. Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
  7. Sæt KPI’er og mål for fremdriften

De ovenstående perspektiver er relevante og gode for direktioner og bestyrelser at tage i betragtning.

Forankring i bestyrelsen er nødvendig for, at virksomhedsstrategierne tilpasses, og så virksomhederne gennemgår den bæredygtige transformation. Løgstrup (2022, p. 173) præsenterer arketyper for, hvordan ESG kan blive i forankret i bestyrelserne:

  1. Hele bestyrelsen kan arbejde med ESG og bæredygtighed
  2. Revisionsudvalget i forhold til rapporteringer og det at skabe overblik
  3. Vederlagsudvalget i forhold til at tildele direktion og bestyrelse bonus eller lønforhøjelse (eller degradering)
  4. Nomineringsudvalget i forhold til mulige nye kandidater til bestyrelsen. Har de mulige kandidater den rette bæredygtige vision?

Styrker

En klar styrke ved bogen er, at den er skrevet på et letforståeligt sprog, og sproget bliver ikke afbrudt af mange referencer. Tilsvarende fungerer de fleste illustrationer og figurer godt i bogens struktur, og de fungerer også godt i forhold til bogens indhold og budskaber. Løgstrup har valgt at bruge en række inputs fra forskellige virksomhedsledere, som på hver sin på måde har implementere forskellige dele af bæredygtighed i typisk større virksomheder. Løgstrup formår at beskrive nogle ideer til, hvordan virksomheder kan blive bæredygtige ved, at bestyrelserne og direktørerne begynder at prioritere tilpasningen af virksomhedsstrategierne, så disse indeholder de rette elementer af bæredygtighed, så forandring kan sættes i gang.

Svagheder

Løgstrup bruger et meget moderne sprog og på sin vis et meget angloficeret sprog. Det får desværre betydning, når man læser bogen, da man som læser bliver nødt foretage sprogskift for at fange helheden af sætninger mv. Dertil så øger det lixtallet unødigt og det mudrer budskaberne i bogen.

Løgstrup har på baggrund af sine valg af cases og på baggrund af referencer til strukturer mellem direktion og bestyrelser målrettet mange af budskaberne i retning af store virksomheder, hvilket som bekendt er 0,3 % af i den danske erhvervsdemografi. Derfor vil langt de fleste læsere blive nødt til at “oversætte” budskaberne i bogen fra “Corporate” til dagligdag i de fleste små og mellemstore virksomheder, hvor der er færre ressourcer til rådighed, og hvor der måske ofte også er en noget større viden i direktionen og i bestyrelserne om de produkter, som virksomhederne producerer, hvilket er en klar styrke.

Bogen mangler en overgang fra strategi til drift, eller hvad man kan kalde for operating model. Løgstrup nævner konceptet business model flere gange, men desværre formår Løgstrup ikke at bygge bro til drift, altså udover, at identificere, at det er en god ide at forstå produktet, og hvordan det udvikles.

Konklusioner

Jeg synes bogen har mange gode perspektiver og mange gode ideer i forhold til, hvordan direktører og bestyrelser kan sætte gang i virksomhedernes bæredygtige omstilling. Bogen er relevant og den kan inspirere, da den giver et fint overblik over, hvordan forskellige trends som den bæredygtige omstilling og den digitale omstilling påvirker virksomheder. Bogens svage sider er baseret på brugen af mange engelske udtryk og ikke mindst at indholdet i mange situationer er målrettet store virksomheder, som har flere ressourcer.

Referencer

Løgstrup, J.F. (2022) Bæredygtig ledelse. København: Expon Forlag.

Standard