Bogen blev udgivet i 2022. Bogen er skrevet af Mikael Trolle, Jesper Loc og Jim Hagemann Snabe (Loc et al., 2022). Bogen er 104 sider lang og inddelt i fire kapitler. Bogen er nutidig og forfatterne anvender en transformations-agenda, hvilket betyder at forfatterne præsenterer forskellige syn på, hvordan virksomheders bestyrelser kan facilitere forandring af virksomhederne.
Fra et bestyrelses perspektiv
Loc et al. (2022) taler for, at virksomheder befinder sig i forskellige cyklusser, hvor påbegyndelse af en cyklus og især afslutniningen af en cyklus har betydning får betydning for virksomhedernes relevans. Loc et al. (2022) identificerer, at det er nødvendigt at genopfinde virksomheden, når den er i en styrkeposition fremfor når den er i en krise. Det betyder at bestyrelsesmedlemmerne skal sikre sig, at bestyrelse og direktion ikke befinder sig i en slags bias (group think), hvor de nødvendige forandringer ikke implementeres. Loc et al. (2022) præsenterer cases som Mærsk og SAP som to virksomheds-cases der har haft relativt fremadsynede bestyrelser, og hvor de har været i stand til at coache direktionen til at opnå forandringerne der har været nødvendige for at blive ledende virksomheder i deres brancher. Ideen om at genopfinde virksomheden fra en styrkeposition er god, da det giver mulighed for virksomhederne at prioritere udvikling frem for krisehåndtering.
Styrker
Bogen har en del styrker. En af de store styrker er, at bogen er velskrevet. Sproget er fint og indholdet af bogen er på mange måder let forståeligt.
Bogen er bygget op om det tankesæt som Snabe og Trolle fik publiceret i 2018, og som tager sit udgangspunkt i virksomhedsledelse og transformation. Fokus for bogen er bestyrelsesarbejdet og det at facilitere virksomheds-transformation, så virksomhederne forbliver relevante.
Bogen indeholder en række referencer til moderne ledelses-tænkere der på den ene eller anden måde understøtter transformations-agendaen, og som bakker op om Snabe og Trolles værk fra 2018. Referencerne udgør en styrke, da disse tilføjer troværdighed til bogens budskaber.
Bogen er koncis, det vil sige, at den trods de mange budskaber om transformation reelt kun er på 104 sider. Der er med andre ord ikke mange ekstra kapitler der alene er tilføjet for at tilfredsstille et økonomisk behov.
Svagheder
Bogen har desværre også et par svagheder. Den første svaghed er opdelingen af bogen i forhold til fire kapitler. Kapitel to er for eksempel meget lang, hvilket gør det svært for læserne at kunne identificere præcist, hvor informationerne der kan bruges som inspiration til transformation af virksomhederne findes. Kapitel fire virker til at være en stor check-liste.
Konklusion
Bogen kan bruges som inspiration for bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer. Bogen har styrker og svagheder, men i dette tilfælde da findes der flere styrker i bogen end svagheder. Tanken om at genopfinde virksomheden fra en styrkeposition er god og giver på visse områder andre muligheder for at udvikle virksomheden frem for krisehåndtering.
Referencer
Lok, J., Trolle, M. and Snabe, J.H. (2022) Reinvention from the boardroom: practitioners’ guide for boards to drive continuous reinvention. 1. udgave. Valby: Spintype. Snabe, J.H. and Trolle, M. (2018) Dreams & details: genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt. København: Gyldendal Business.
Mine erfaringer, evner og uddannelser kan hjælpe organisationer med at sikre realisering af organisationens mål ved hjælp af udarbejdelse af strategier, forretningsoptimering, digitalisering og internationalisering. Jeg bruger også disse til at styrke den strategiske ramme for bestyrelsens arbejde:
Coaching af direktion i forhold til strategisk planlægning og fastlæggelse af mål.
Strukturering af bestyrelsens arbejde.
Opretholdelse af overblik over trends der påvirker organisationen.
Rådgivning i forhold til forretningsudvikling og innovation.
God til at samarbejde med en række forskellige profiler om at opnå mål.
Kommunikation på et strategisk niveau.
Erfaring
Jeg har erfaring som management konsulent i spændingsfeltet forretningsudvikling og IT, hvor jeg har arbejdet i en række store og komplekse organisationer. Dertil bidrager jeg som frivillig rådgiver for iværksættere i regi af Venture Cup Danmark:
University Startup World Cup (2020).
Venture Cup Experts (2019 – nuværende)
Jeg har også erfaring med at indgå i advisory boards hos små og mellemstore virksomheder:
Medlem af advisory board hos MBegu Solar AB (2020-2022).
Jeg har ligeledes bestyrelses-erfaring fra frivillige foreninger og politiske foreninger:
Medlem af bestyrelsen i Omstilling Nu (2021 – 2022).
Medlem af bestyrelsen i ADHD-foreningen Østsjælland (2021).
Kasserer og bestyrelsessekretær i Liberal Alliance i Solrød (2018 – 2021).
Medlem og sekretær i bestyrelsen af Liberal Alliance i Solrød (2017-2018).
Medlem og sekretær i beboerforeningen på Hvidovre Hospitalskollegium (2010 – 2011).
Kasserer i Venstres Ungdom i Rødovre (2008-2009).
Uddannelse
Jeg har flere længere teoretiske uddannelser, som jeg dagligt anvender i forhold til de opgaver, som jeg løser, og som også vil kunne bruges i arbejdet i bestyrelsen:
MBA – Master of Business Administration (International Business) fra Middlesex University (2021 – 2022).
HD – International Business fra Copenhagen Business School (2016 – 2018).
Cand.IT (E-business) fra IT Universitetet i København (2009 – 2011).
HA (Datalogi) fra Copenhagen Business School (2006 – 2009).
Greta Thunberg har været redaktør på bogen kaldet “Klimabogen”. Bogen er utrolig lang, har mange modsatrettede ideer, indeholder fakta og en række postulater, og minder på visse områder som et forsøg på at skabe en slags ideologi. Ikke desto mindre, så har Thunberg formået at sætte dagsordenen med sin bog fra 2022 om klimaforandringerne, og hvad menneskeheden bør gøre ved dem. Desværre overskygges de gode ideer af en række kapitler, som indeholder besynderlige postulater, som ikke bakkes op af fakta, men mere om dette senere i denne boganmeldelse.
Bogen utrolig lang, den er på 456 sider, og den er opdelt på en række mindre kapitler, som man ret hurtigt kan få læst individuelt. Nogle af kapitlerne giver mere værdi for læseren end andre. Bogens absolutte styrke, om man så må sige, er den har mange gode grafiske illustrationer der kan være med til at styrke formidlingen af bogens indhold om klimaforandringerne, og hvad menneskeheden bør gøre ved dem. Bogen kunne med fordel have været mindst 100 sider kortere uden at det ville påvirke kvaliteten af bogen.
Styrker
Thunberg sætter dagsordenen og bruger de grafiske illustrationer ganske godt til at formidle drivhusgassernes påvirkning på klimaet. Ledere af små og mellemstore virksomheder kan bruge “Klimabogen” til at forstå dagsordenen, som påvirker en del af markedernes aktører og adfærd. Når virksomhedsledere kan tale ind i dagsordenen der påvirker de politiske beslutningstagere, så er det sandsynligt, at man kan få adgang til kapital, og adgang til muligheder på markederne for eksempel deltagelse i udbud og innovative projekter:
Fokus på opsamling af drivhusgasser f.eks. CO2
Fokus på begrænsning af forøgelse af gennemsnitstemperaturen til 1, 5 grader eller mindre
Fokus på en begrænset deadline for at mindske miljø- og klimaskadelig udledning med dybdegående værdikæde- og livscyklusanalyser
Svagheder
Bogens svagheder omhandler de mange kapitler, hvor der er manglende kilder på postulater. For eksempel udråbes Amerikas Forenede Stater som en racistisk nation, som helt bevidst har placeret sin afroamerikanske befolkning i meget forurenende områder, så disse ofte får lidelser og dør tidligere end andre befolkningsgrupper (læs som amerikanere af europæisk oprindelse). Det er hvad vi skal tro, hvis man skal tage Jacqueline Pattersons ord for gode varer, men hun bringer desværre ikke kilder i spil, hvilket kommer til udtryk i de to nedenstående citater::
“Det hvide overherredømme og dets ødelæggelser findes stadig og holdes stadig oppe af den udbyttende økonomi” – Jacqueline Patterson (Patterson i Thunberg, 2022, p. 171)
“[…] og over hele landet betragtes den oprinde befolkning og sorte og farvedes samfund som noget, man kan ofre til fordel for finansielle interesser. Sacrifice zones er områder, hvor en fattig, ofte farvet befolkning lever med høje niveauer af forurening. ” – Jacqueline Pattersn (Patterson i Thunberg, 2022, p. 171)
Et andet kapitel omhandler de oprindelige folk og deres indflydelse på klimaet, med titlen “Regn i Sahel”, hvor bidragsyderen Hindou O. Ibrahim og uden kildeangivelser henviser til at de oprindelige folk er menneskehedens fremtid, men det er noget svært at identificerer, hvordan når ingen kilder eller reelle beskrivelser indgår:
“Alt for længe er oprindelig folk blevet betragtet som repræsentanter for Jordens fortid. Men vi tilhører ikke fortiden: Det er os der repræsenterer fremtiden.” – Ibrahim (Ibrahim i Thunberg, 2022, p. 182).
Et tredje kapitel, “Hvad er geoengineering?” skriver forfatterne Hällström, Stephens & Stoddard, det direkte, at menneskeheden ikke skal prøve på at sænke temperaturen (gennemsnitstemperaturen) ved hjælp af geoengineering teknologier, da det er risikofyldt, dog uden at nævne, hvilke risici der reelt er tale om, altså udover at de rige vil kunne patentere teknologien og bruge den, hvilket fremgår i de to nedenstående citater:
“Sol-geoengineering forudsætter globale regeringssystemer, der fungerer stabilt i hundredvis eller tusindvis af år – en umulig forudsætning. At tillade udviklingen af disse teknologier har også det skræmmende perspektiv, at mangelfulde stater, organisationer eller sågar ekstremt velhavende individer kan opnå fuld kontrol over dem.” – Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022, p. 246).
“Forestillingen om, at geoengineering er vores ‘plan B’, giver den fossile energiindustri, tech-milliardærer og andre tilhængere en belejlig undskyldning for at forsinke og afspore den gennemgribende grønne omstilling, vi har akut behov for.” – Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022, p. 246).
Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022) præsenterer derfor en række bombastiske postulater uden at bakke disse op med fakta. Dermed sagt underminerer de reelt Thunbergs troværdighed, og fremmer en eller anden form for ideologi, hvor materiel lighed er vigtigere end at løse de konkrete problemer.
Ydermere virker dele af bogen som havende en svag tematisering, og der findes få referencer mellem kapitlerne og de enkelte opsummeringer der finde i bogen. Det kunne tyde på, at den redaktionelle proces har været forceret.
Det er indiskutabelt, at drivhusgasserne er med til at påvirke klimaet, hvor vi i disse år vil opleve en stigende gennemsnitstemperaturer med dertilhørende mere omskifteligt og ekstremt klima. Desværre drukner budskabet fra Thunberg i en blanding af ekstremistiske udtalelser, hvilket egentlig skader den konstruktive dialog om den grønne omstilling. På den anden side viser bogens indhold ganske godt, at der også i den grønne bevægelse findes ekstreme og anti-vestlig stemmer der vil til orde. Desværre har Thunberg givet dem et platform fremfor at arbejde for en konstruktiv dialog om den grønne omstilling, og reelt efterlader bogen et blakket eftermæle til Thunsberg, da hendes troværdighed undermineres. Bogen er relevant at læse for ejerledere og ledere af SMV’er, da den kan give indsigt i, hvordan virksomhederne kan få adgang til flere ressourcer og via den grønne omstilling opnå konkurrencefordele. Der er desværre store dele af “Klimabogen”, som til tider virker som et forsøg på at skabe en slags ideologi fremfor at bringe perspektiver på den grønne omstilling i spil. Der findes heldigvis bedre kilder til indføring i den grønne omstilling for virksomhder, som jeg vil anbefale de enkelte virksomhedsledere gør brug af.
Konklusion
Thunberg sætter dagsordenen med sin bog. Bogen er desværre ikke en god introduktion til tankerne om eller bagom den grønne omstilling, men dagsordenen den repræsenterer kan vise sig relevant for ejerledere og SMV ledere at have indsigt i, da de skal kunne navigere de trends der vil ramme markederne; dog må jeg anbefale, at ejerledere og ledere af SMV’er finder andre og mindre ideologiske kilder end Thunbergs “Klimabogen”.
Referencer
Thunberg, G. (ed.) (2022) Klimabogen. 1. udgave. Translated by Henrik Andersen. Kbh.: Politiken.
Jeg har haft lejlighed til at læse en del bøger om virksomheders grønne omstilling, og der er mange en interessante observationer, som jeg gerne vil dele med jer.
Det kræver strategisk ledelse
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomheders grønne omstilling kræver ledelse og lederskab fra virksomhedens topledelse. Det er ofte ikke nok at formulere en løs målsætning om at blive bæredygtig, og samtidigt kan mange virksomheder forvente, at virksomhedens leverandører og kunder stiller krav om, at virksomheden skal være bæredygtig. Derfor bliver virksomhedens grønne omstilling strategisk:
Banker og kreditforeninger vil i højere grad stille krav om, at virksomheder som låntagere skal bidrage til den grønne omstilling. Det vil betyde bedre lån til grønne virksomheder og ringere lån til traditionelle virksomheder, hvis de kan få lån
Kunder vil kræve beviser for at produkter og services er bæredygtige og i virksomhed til virksomheds salg vil kunderne også begynde at efterspørge data om klima og miljøbelastning
Myndigheder vil i højere grad stille krav om dokumentation for environment, society and governance tal (ESG)
Da virksomhedernes omgivelser vil stille større krav om bæredygtighed, da bliver den grønne omstilling nødt til at indgå i virksomhedens virksomhedsstrategier, hvilket inkluderer den strategiske planlægning. Løgstrup (2022, p. 135) vurderer, at der findes 7 indsatser der er med til at gøre virksomheder cirkulære:
Vælg en cirkulær vision
Valg den eller de cirkulære modeller
Tænkt vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
Arbejde med tværgående teams
Begynd småt og skalér
Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
Sæt KPI’er og mål fremdriften
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomhedernes topledelse bør anvende en ude-fra-og-ind tilgang til strategi, og denne fremgangsmåde kan være med til at skabe et relevant overblik for virksomhederne at udarbejde virksomheds-strategier der understøtter den grønne omstilling.
Den danske erhvervsdemografi viser, at op mod 99 % af alle virksomheder kan klassificeres som små eller mellemstore (Jensen et al., 2016, pp. 1 – 3), det vil sige:
Mindre end 249 ansatte
Jensen et al. (2016) anvender Danmarks Statistik til, at skitserer yderligere virksomhedstyper f.eks. mikrovirksomheder, små virksomheder, mellemstore virksomheder og store virksomheder som:
Mikrovirksomheder har mellem 0-9 årsværk
Små virksomheder har mellem 10-49 årsværk
Mellemstore virksomheder har mellem 50 – 249 årsværk
Store virksomheder har 250+ årsværk
Der er med stor sandsynlighed forskelle i ressourcer mellem mikrovirksomheder, små virksomheder og mellemstore virksomheder set i forhold til beslutningsprocesser og ressourcer der antageligt vil være tilgængelige i forhold til at udarbejde en nye virksomhedsstrategier der tager højde for bæredygtighed.
Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23) bemærker, at at overgangen til bæredygtighed for den enkelte virksomhed kan være svær for topledelsen at forsvare overfor aktionærer m.fl., dog er en af fordelene, som startup-virksomheder kan gøre brug af er at gøre løsningerne open source (Høgenhaven & Sparrevohn, 2021, p. 81). Til gengæld vurderer Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45), at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies, som modne små- og mellemstore virksomheder eller store virksomheder oplever. Det betyder at grønne iværksætteri-virksomheder ofte, trods manglende finansiering, vil være i stand til at påbegynde den bæredygtige omstilling.
Startup-virksomheder
For startup-virksomheder, som typisk vil være mikrovirksomheder, vil man se grundlæggeren og virksomhedens advisory board skal skal sætte rammerne for strategien og strategiplanen for at opnå en grøn omstilling af virksomheden. Vejen fra tanke til handling vil typisk være mindre, end hvad man ser i koncerner og mellemstore virksomheder, til gengæld er ressourcerne til at gennemføre planerne næsten med sikkerhed færre. Typisk vil grundlæggeren og advisory boardet arbejde aktivt sammen om at skabe rammerne i virksomhedsstrategien. Visionen bør være ambitiøs, men planerne bør tage højde for at foretage små ændringer til at begynde med og finansiere større ændringer, når de kan finansieres.
Små og mellemstore virksomheder
For de små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kræver det en direktion, f.eks. ejerlederen, og virksomhedens bestyrelse eller advisory board at fastsætte rammerne for virksomhedens grønne omstilling. Bestyrelsen eller advisory boardet vil sammen med direktionen få sat rammerne for en virksomhedsstrategi der implementerer den grønne omstilling. Det vil være direktionen der ejer virksomhedsstrategien der udarbejder den, og det vil være bestyrelsen eller advisory boardet der coacher direktionen til at få sat de rigtige rammer.
I bogen “Forretning for fremtiden” af Tarp & Johnson (2022) indikeres det, at det for alle typer virksomheder kan være en god ide at se på:
Indsats set i forhold til klimamæssig konsekvens ved de forskellige initiativer der er identificeret (Tarp & Johnson, 2022, p. 160)
Direktion, bestyrelse eller advisory board laver en back-casting i forhold til virksomhedens fremtid, hvori den er bæredygtig, og derfra identificerer, hvilke trin, initiativer og milepæle der skal leveres før virksomheden opnår fremtiden
Det kræver involvering
Virksomhedsstrategier kan udarbejdes af topledelsen, men den kan være svær at implementere, hvis ikke mellemledere og medarbejdere er involveret. Det samme vil unægteligt gælde for udarbejdelsen af virksomhedsstrategien der også involvere virksomhedens grønne omstilling.
Startup-virksomheder
Jeg forventer, at man i startup-virksomheder har en mindre distance mellem ledelse og de personer der har indsigt i det daglige arbejde, end hvad man vil se i mellemstore virksomheder. Derfor vil involveringen af medarbejdere i virksomheden også hurtigere kunne lede til prioritering af initiativerne og milepæle.
Små og mellemstore virksomheder
De små og i særdeleshed mellemstore virksomheder, da vil der typisk være en lidt større distance mellem direktion, mellemledere og medarbejdere bl.a. på baggrund af arbejdsdeling og muligvis også geografiske distancer. Her vil det være en noget større opgave at få samlet mellemledere og medarbejdere for at få input til at gøre virksomheden bæredygtig. Ligeledes vil det typisk kræve en større indsat at få medarbejderne til at tage ejerskab over virksomhedsstrategien og aktiviteterne vedrørende den grønne omstilling. Derfor tror jeg, at man i de små og mellemstore virksomheder bliver nødt til at placere ansvaret hos direktionen og bestyrelsen i virksomheden, samtidigt med at mellemlederne bliver nødt til at kommunikere og følge op med de enkelte teams og med de enkelte medarbejdere. I mellemstore virksomheder, da kan der i visse tilfælde være et behov for at få anbragt ansvaret hos en bestemt mellemleder, som vil stå for facilitering, formidling og opfølgning på virksomhedens bæredygtige omstilling.
Det kræver en kortlægning
Tarp & Johnsen (2022) og Løgstrup (2022, p. 103) skriver, at kortlægningen af virksomhedens klimapåvirkning og virksomhedens aktiviteter bør kortlægges, da virksomhedens topledelse, mellemledere og medarbejdere ellers ikke vil være i stand til at vurdere fremdriften:
Leverandørernes udledninger
Virksomhedens egne fx transport, produktion, brug af vand, varme, elektricitet,
Kundernes udledning fx brugen af produktet og i særdeleshed ved bortskaffelse af produktet
En værdikæde kortlægning og analyse for virksomheden kan fx gøres ved ved at optegne virksomhedens forretningsmodel fx ved at bruge Osterwalder & Pigneurs (2010) business model canvas:
Virksomhedens kortlægning kan placeres i de ni kasser i modellen, hvorfra både værdiskabelse og dette tilfælde udledninger kan påføres modellen. Det vil typisk være kassen “key activities” og “channels” (vejen til kunden) der vil omhandle virksomhedens egne udledninger.
Det kræver planlægning og opfølgning
Direktionen skal implementere en plan, do, ckeck, act cyklus (PDCA-cyklus) for at sikre sig at virksomhedsstrategien og milepælene for den grønne omstilling realiseres. Planen bør ejes af direktionen. Tarp & Johnson (2022, p. 243) at den grønne omstilling er en iterativ proces.
Løgstrup (2022) vurderer, at grønne virksomheder, som kan bevise, at de er grønne, nemmere vil kunne skaffe sig adgang til adgang til talent, stærkere omdømme for virksomheden, vækst, nye kunder, færre omkostninger, adgang til billigere lån og kapital med mere (Løgstrup, 2022, pp. 32-33).
Startup-virksomheder
I startup-virksomheder vil det være grundlæggeren der vil være ejeren af planen, og det vil typisk være ham eller hende der sørger for implementeringen af PDCA-cyklussen.
Små og mellemstore virksomheder
I de små og mellemstore virksomheder vil det med tiden nok vise sig relevant at udnævne en person der vil få ansvaret for at følge op på de forskellige dele af virksomhedens værdikæde med henblik på at forstå, om virksomheden er i fremdrift i forhold til sine fastlagte mål.
Konklusion
Den bæredygtige omstilling kræver ledelse. Ledelsen skal komme fra direktionen i virksomheden, og den skal bakkes op af bestyrelsen og/eller et advisory board. For at den bæredygtige omstilling kan gennemføres i virksomheden, da skal virksomhedens værdikæde afdækkes, og de tre scopes skal afklares. Afdækningen af værdikæden kan bl.a. Håndteres via en analyse af virksomhedens forretningsmodel. PDCA-cyklussen er vigtig for virksomhederne at få implementeret, men det kræver at topledelsen direktionen får etableret de rette processer og bestyrelsen eller advisory boardet følger op på direktionens adfærd i forhold til at få processerne på plads. Topledelsen bør anlægge et perspektiv om vugge-til-vugge i produkternes livscyklusser, da virksomheden på den måde for alvor kan bevæge sig i en bæredygtig retning.
Referencer
Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.
Jensen, A.K.B., Moltrup-Nielsen, J. and Nielsen, P.B. (2016) ‘Hvornår er små virksomheder små?’, DST Analyse [Preprint].
Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.
Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.
Bogen, Angel Business, giver læseren nogle interessante ideer i forhold til investeringer i startup-virksomheder, og hvordan investoren kan agere som advisory board medlem.
Thomas Marschall udgav i 2017 bogen “Angel Business”. Bogen er udgivet af forlaget PubliShare. Bogen er 179 sider lang, og bogen har et rimeligt lavt LIX-tal, hvilket gør det let at læse bogen hurtigt. Bogen er opdelt i fire dele:
Startup nation Danmark
Før investeringen
Efter investeringen
Exit
På de fire dele er 16 kapitler fordelt. Bogen er som sådan interessant, da Marschall deler ud af sin viden om at investere i startup-virksomheder, og han har en mission ved at få flere danskere til at investere i startup-virksomheder, hvilket det første kapitel mere eller mindre er dedikeret til f.eks. Marschall (2017, p. 23) identificerer, at investeringskulturen er bedre i Sverige:
“Det skaber mange konkurrencemæssige fordele for svenskerne, at de har så bred en aktiekultur”.
Kontekst
Marschall advokerer for, at de fleste danskere bør investere i unoterede aktier, dvs. virksomheder der ikke er børsnoterede, og det bør være i en ratio af deres samlede formue på 10 % til og med 30 %. Når en person vælger denne fremgangsmåde, så kan de blive en business angel. Marschall definerer begrebet “Business Angel” (Marschall, 2017, p. 28) som værende:
“”Angel” skal forstås som en person der investerer risikovillig kapital i entreprenante startups.“ Dermed kan mange danskere komme i spil, som advisory board medlemmer, hvis de følger rådet.
Marschall (2017) referer en amerikansk undersøgelse der viser, at 10 % af investeringerne i startup-virksomhederne leverer 85 % af afkastet og 70 % af investeringerne intet afkast vil genererer. Samtidigt bemærker Marschall, at investeringerne typisk vil have et afkast på 2,8 gange den oprindelige investering, når det foregår i unoterede aktier (Marschall, 2017, p. 55), men samtidigt vurderer Marschall (2017, p. 62), at en business angel bør planlægge med et afkast på faktor 3 til 5 over en periode på fem år.
Angel Business er interessant i en bestyrelses- og advisory board kontekst, da Marschall (2017, p. 50) introducerer sine syn på, hvordan investorer i startup-virksomheder kan indgå i virksomhedens advisory board. Marschall beskriver i sin bog, at der findes to overordnede måder som investor at deltage i startup-virksomhedens advisory board:
Den aktive model, hvor business angels involverer sig meget aktivt i virksomhederne f.eks. på fuld tid, og spiller en aktiv rolle
Den passive model, hvor business angels ikke involverer sig direkte i virksomhederne
Marschall (2017, p. 52) arbejder videre med den aktive model, hvor en business angel også er en sparringspartner for stifteren af virksomheden og eventuelt andre typer interessenter. I forhold til den aktive angel tilgang, da kommer Marschall ind på, at det er vigtigt for en business angel til at få defineret en målsætning for den enkelte investering i unoterede aktier (Marschall, 2017, p. 61).
Igennem bogen introducerer Marschall “Pi-reglen” flere gange. Den første gang omhandler tidsplaner der præsenteres af stifterne af virksomhederne. Marschall nævner specifikt, at stifternes opfattelse af tidsplaner (Marschall, 2017, p. 66). En anden gang, Marschal nævner “Pi-reglen” i forhold til tidsplaner skal ganges med 3,14, og omsætningen skal divideres med 3,14 og markedspotentialet skal divideres med 3,14 (Marschall, 2017, p. 76). “Pi-reglen” kan dermed også bruges af bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer, når de indgår i dialog med stifteren af virksomheden, når han eller hun søger rådgivning.
Marschall præsenterer en tjekliste der består af 7 spørgsmål:
“1. Tror du, at den eller de nøglepersoner, der står bag virksomheden, har den energi, erfaring, motivation og det drive, det kræver de næste tre – fire år, at kunne eksekvere og overkomme massere af udfordringer og problemer? 2. Hvor længe vil der gå, før virksomheden behøver penge igen? 3. Hvor mange penge tror du, der i fremtiden bliver behov for fra dig selv og andre investorer? Hvilke fremskridt kan der nås med de penge, du bidrager med, som kan øge værdien af virksomheden? 4. Hvilke fremskridt kan der nås med de penge, du vil bidrager med, som kan gøre værdien af virksomheden? 5. Hvor længe vil der gå, før virksomhedens indtægter og udgifter balancerer? 6. Er det realistisk, at du om nogle år kan få dine penge 3 – 10 gange igen? 7. Hvori ligger virksomhedens unikhed? Teknologien, hastigheden, timing og kunder?” – Marschall (2017, p. 75)
Senere vurderer Marschall, at startup-teamet er det vigtigste at få vurderet (Marschall, 2017, 83), hvormed punkt i tjeklisten er det vigtigste punkt.
Styrker
Bogen er let at læse, og Marschall præsenterer nogle relativt let at anvende værktøjer, som læseren kan gøre brug af, når der skal investeres i en startup-virksomhed.
Svagheder
Bogen har nogle mindre skønhedsfejl. En af disse fejl findes ved at nogle tekster bliver skubbet, når afsnittet spænder over mere end en side i bogen. En anden svaghed er bogens brug af illustrationer. Disse virker håndtegnet eller tegnet med frihånd på en tablet eller tilsvarende, men illustrationerne øger ikke læsevenligheden.
Konklusion
Bogen bringer nogle interessante ideer i spil set i forhold til arbejde som advisory board medlemmer i startup-virksomheder. Heriblandt kan man med fordel anvende”Pi” reglen i forhold til budgetter, planer, omsætning og markedets størrelse.
Referencer
Marschall, T. (2017) Angel business – sådan får du succes med at investere i startups. 1. udgave. Valby: PubliShare.
Bogen blev udgivet i 2022 på forlaget Samfundslitteratur, og den er skrevet af Kristoffer Tarp og Erik Johnson. Bogen er blevet til i samarbejde med Dansk Industri og FN’s udviklingsprogram. Bogen tager sit udgangspunkt i Verdensmålene, sustainable development goals, og den cirkulære økonomi.
Bogen er inddelt i 10 kapitler og er den er 267 sider lang. Tarp & Johnson (2022, pp. 30-31 ) arbejder med syv kernekompetencer, som virksomheder bør implementere med henblik på, at de kan opnå konkurrencefordele ved brugen af de Verdensmålene:
Skab og forfølg en bæredygtig vision
Mål dit aftryk
Gentænk og innovér
Fokusér og realisér
Motivér, involver, engagér
Byg, mål, lær, opskalér
Integrér bæredygtighed i kerneforretningen
Bogen behandler de syv kernekompetencer i detaljer og på et niveau, så det er relativt nemt for læseren at gøre fremgangsmåden praktisk anvendelig. Tarp & Johnson (2022) har gjort brug af en række cases fra den private og fra den offentlige sektor, hvori de anvendte cases stammer fra to programmer der har haft fokus på, bæredygtig virksomhedsudvikling. Dette giver bogens budskaber autoritet.
Bogen er glimrende skrevet, let at forstå, men samtidigt kan bogen på visse områder være langtrukken, da forfatterne ikke holder sig tilbage med at give eksempler på metoder, der kan anvendes til at implementere bæredygtighed i virksomhederne. Jeg mener også, at bogen er en af de bedre, når det drejer sig om virksomheders bæredygtige omstilling, som bestyrelser og direktioner kan anvende til inspiration.
Kontekst
Tarp & Johnson identificerer, at virksomheder der arbejder aktivt med overgangen til bæredygtighed står bedre end virksomheder der ikke gør. Dette skyldes blandt andet megatrenden der omhandler bæredygtighed og den cirkulære økonomi. Megatrenden vil påvirke virksomhedernes evner til at få adgang til kapital samt at sælge produkter, da kunderne (virksomheder og forbrugere) i højere og højere grad vil efterspørge at produkterne er bæredygtige.
Forfatterne udpeger tre centrale pointer der er gældende for den bæredygtige omstilling:
“1. Verdenen forandrer sig og stiller markante krav til virksomhederne om både at være bæredygtige og udvikle nye produkter og tjenester. Men det er ikke altid at kunderne er villige til at betale ekstra for produkterne. 2. De virksomheder, som ønsker at være bæredygtige, skal have en engageret og dedikeret ledelse og få hele organisationen med på rejsen. 3. Der er en række konkrete greb og handlinger, som alle virksomheder – også små og mellemstore – kan anvende for både at blive bæredygtige og opnå konkurrencefordele. Men rejsen er kompleks, og den langsigtede fordel kommer ikke fra en enkelt handling, men fra evnen til kontinuerligt at lade bæredygtighed drive forretningsudvikling” – Tarp & Johnson (2022, p. 24).
Tarp & Johnson (2022, p. 27) gennemgår FN’s 17 verdensmål, og de henviser til at de 17 verdens mål passer som fod i hose til virksomheder, så de kan bidrage til den bæredygtige omstilling.
Forfatterne identificerer, at en måde, som virksomheders topledelser kan anvende til at afklare muligheder for bæredygtighed er ved at få formuleret et “moonshot” (Tarp & Johnson, 2022, p. 23) for virksomheden, hvilket er til for at inspirere interessenter i og omkring virksomheden til at bidrage til virksomhedens bæredygtige omstilling. Tarp & Johnson (2022) identificerer dermed også, at det er nødvendigt at bestyrelsen og direktionen bakker op om virksomhedens bæredygtige omstilling, hvis den skal realiseres.
Tarp & Johnson (2022, p. 127) argumenterer for, at virksomhedens direktion og bestyrelse identificerer og udvælger de mål for bæredygtighed får betydning for virksomheden, og som kan flytte virksomheden. Bestyrelsen og direktionen kan bruge en væsentlighedsanalyse af målene med henblik på at udvælge de rigtige.
Forfatterne nævner et værktøj der kan bruges til at inspirere bestyrelsen, direktionen og andre interessenter til at finde løsninger der kan gøre virksomheden bæredygtig ved at bruge “opportunity cards” (Tarp & Johnson, 2022, p. 151). Eksempler på opportunity cards kan findes på SDG-acclerator.org . Ideerne i innovationsprocessen bør derefter prioriteres ud fra to variable (Tarp & Johnson, 2022, p. 160):
Impact
Forretningsværdi
Desto højere ideerne rangere på de to variable, desto mere relevant er det at få udvalgt ideerne og påbegynde implementeringen af dem. Tarp & Johnson (2022, p. 243) identificerer, at den bæredygtige omstilling reelt er en iterativ proces, da ændringerne implementeres i iterationer på baggrund af krav fra omverdenen og teknologiernes formåen.
Tarp & Johnson (2022, p. 226) identificerer fire perspektiver, som man bør overveje:
“1. Hvad er kritisk for virksomheden. 2. Et problem for branchen. 3. Vigtigt for virksomhedens kunder. 4. Områder under stigende regulatorisk pres eller lignende.”
Forfatterne udpeger også, at der findes to overordnede perspektiver på den strategiske planlægning, hvori begrebet backcasting også kort præsenteres. Tarp & Johnson (2022) identificerer, korrekt, at et ude-fra-og-ind perspektiv bør anvendes, og dette kan forstærkes ved hjælp af et inde-fra-og-ud perspektiv, når virksomhedens strategien udarbejdes, hvori bæredygtighed er et relevant perspektiv at anlægge.
Backcasting skal i denne kontekst forstås som en metode, hvori beslutningstagerne forestiller sig en fremtid, hvori målene er opnået, hvorfra man arbejder sig tilbage til nutiden, og derfor har man et bud på milepæle der skal opnås for, at strategien indfries.
Styrker
Bogens klare styrke er, at den er velskrevet. Bogen har ligeledes en række interessante pointer, og den er anvendelig i mange typer af virksomheder.
Svagheder
Bogen er for lang. Den vil kunne reduceres med tre kapitler og i omegnen af 40 til 50 sider. Dermed sagt, så vil den travle læser være tilbøjelig til at springe kapitler over, da nogle pointer selvsagt er vigtigere end andre.
Konklusion
Bogen er velskrevet, og den kan anvendes af bestyrelser og direktioner til at skabe inspiration til virksomhedernes bæredygtige omstilling. Bogen er til gengæld for lang, og den kunne med fordel reduceres med 40 til 50 sider.
Referencer
Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.
Jeg havde lejlighed til at læse en interessant bog, “Absolut strategi” af Henrik Ørholst. Bogen er 260 sider lang og består af 10 kapitler, hvortil Ørholst introducerer cases der kan bruges som inspiration. Bogen blev udgivet i 2022 af Hans Reitzels Forlag. Ørholst (2022) har skrevet en ganske fin bog om strategi, som bl.a. Bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og ikke mindst direktører kan bruge til at styrke strategiarbejdet, og Ørholst (2022) identificerer sig tilhørende positioneringsskolen inden for strategiarbejde. Det betyder i praksis, at Ørholst (2022, p. 25) ser virksomhedsstrategier som en positionering af virksomheden i forhold til kunder, kundesegmenter og mulige kunder og set i forhold til kundernes opfattelse af virksomheden og virksomhedens konkurrenter. Positioneringsskolen fastholder et ude-fra-og-ind perspektiv på virksomheden, hvilket gør positioneringsskolen relevant.
Positioneringsskolen omtales “Absolut strategi” som værende Porters positioneringsskoler (Ørholst, 2022, p. 125):
Omkostningsledelse
Differentiering
Omkostningsfokus
Differentieringsfokus
Ørholst introducerer dog også elementer fra, det Ørholst (2022, p. 26) kalder for ressource-skolen, hvor han bl.a. behandler VRIO-rammeværket der har til hensigt at identificere kapabiliteter i virksomheder der kan skabe konkurrencefordele. Dermed sagt så kan bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner med fordel lade sig inspirere af “Absolut strategi”.
Kontekst
Virksomheder performer bedre, når de har relevante strategier. Ørholst (2022, p.154) citerer Richard Rumelt i forhold til det at foretage vurderinger om de gode eller dårlige:
“Strategien må ikke være fyldt med varm luft” og “Virksomheden skal kunne definere, hvad der er de fremtidige udfordringer og dermed være i stand til at møde dem”, “Virksomheden må ikke forveksle mål med strategi” og “Mål skal formuleres således, at de tager højde for kritiske faktorer”.
Dermed sagt bør bestyrelser arbejde på at coache virksomhedernes direktioner til at udarbejde gode strategier der er relevante for virksomhedernes konkurrencesituationer. Ørholst (2022, p. 90) identificerer, at bestyrelser og direktioner har forskellige roller i forhold til udarbejdelse af virksomhedsstrategier:
“Det er direktionen der udarbejder virksomhedsstrategien og det er bestyrelsen der godkender den” – Ørholst (2022, p. 90).
Ørholst (2022, p. 52) identificerer at den mest simple virksomhedsstrategi kan skrives på et A4-ark, og at den simpleste strategi skal bestå af virksomhedens muligheder og trusler samt virksomhedens interne styrker.
Derudover identificerer Ørholst (2022, p. 248), at virksomheder typisk står over for tre store kriser, og disse kommer i sekvens, hvis bestyrelsen og direktionen ikke løser problemerne:
Overload
Stall-out
Free fall.
Styrker
Ørholst bringer mange gode modeller og ideer i spil i forhold til, hvordan bestyrelser og direktioner kan udarbejde og implementere strategier. Blandt andet bringer Ørholst internationalisering, kulturforandringer og topledelsens daglige ledelse af virksomheden såsom dens synlighed og tilgængelighed i virksomheden. Ørholst bruger også et moderne sprog og som sådan gør det relativt nemt at læse bogen. Ligeledes anvender Ørholst et relativt lavt lix-tal i sit sprog.
En af bogen styrker er, at Ørholst (2022, pp. 121-122) identificerer, at strategiudvikling og strategisk implementering bør håndteres som iterationer. Det vil sige, at virksomhedsstrategien skal udarbejdes i små-skridt og virksomhedsstrategien skal implementeres i små skridt. Ligeledes, ser jeg det som en klar styrke, at Ørholst (2022, p. 254), at kompleksitet kan påvirke virksomheders evne til at tilpasse sig, udvikle strategier og implementere strategierne.
Svagheder
Ørholst bruger af og til et temmeligt friskt sprog, hvilket ikke nødvendigvis øger bogens værdi for læseren. Bogen er 260 sider lang, og god vilje ville bogen nok kunne reduceres til 150 sider, hvis nogle af kapitlerne blev lagt sammen.
Konklusioner
Ørholst har skrevet en fin bog, som bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner kan lade sig inspirere af i forhold til udarbejdelse af virksomhedsstrategier. Virksomhedsstrategien kan ifølge Ørholst tage sit udgangspunkt i et ude-fra-og-ind perspektiv ved, at direktionen udarbejder strategien ud fra, hvordan virksomheden skal være positioneret på markedet, og ved at bestyrelsen giver modspil og coacher direktionen i strategiarbejdet.
Referencer
Ørholst, H. (2022) Absolut strategi. 1. udgave. Kbh.: Hans Reitzel.
Jeg havde et par timer til at læse en bog, som jeg købte for nogle år tilbage vedrørende bestyrelsesarbejde. Bogen “The 2020 Board” er skrevet af Pedro Nueno og blev udgivet i 2016. Bogen lover en del f.eks. det at bestyrelser skal forholde sig til trends som digitalisering, internationalisering, økonomiske kriser, vækstmuligheder mv., men desværre leverer Nueno (2016) ikke meget indsigt i disse emner set i forhold til bestyrelsesarbejde eller bestyrelsesledelse. Nueno kommer ind på nogle “best practices” som en bestyrelse bør forholde sig til og med henblik på opnå virksomhedens bedste. Med dette i fokus, så forsøger Nueno at identificere, hvordan bestyrelser kan ledes effektivt. På sin vis minder bogen lidt om “Når bestyrelser skaber værdi” af Torben Ballegaard (2014), men den er desværre ikke på samme niveau eller skrevet nær så godt.
Kontekst
Bestyrelser har indflydelse på, hvordan virksomhederne performer, og derfor vurderer Nueno, at bestyrelser med fordel kan lade sig professionalisere. Derfor bringer Nueno forskellige ideer i spil til, hvordan bestyrelser kan dette f.eks. ved at beskrive roller i bestyrelser, og hvordan en formand og bestyrelsessekretær (Nueno, 2016, p. 48) vil kunne være med til at skabe de rette rammer for, at bestyrelserne performer og sætter retning for direktionerne og virksomhederne.
Et interessant synspunkt, som jeg mener fremkommer i bogen er synet på familievirksomheder. Nueno bemærker, at familievirksomheder er en smule anderledes end f.eks. aktieselskaber, da familieejet virksomheder jf. Nueno (2016, p. 110) ofte er bedre til at holde fokus på de langsigtede mål og strategier. Det kan bruges som et perspektiv for bestyrelsesarbejde og bestyrelsesledelse.
I forhold til selve bestyrelsesarbejdet, da kommer Nueno (2016, p. 44) ind på, at de fleste bestyrelser afholder mellem 8 og 10 møder om året.
Styrker
Bogens klare styrke er at den er kort. Styrkerne kan især findes i kapitlerne 1 til og med 5 samt kapitel 7. Nueno anvender også enkelte cases til at illustrere teorierne, og bogen er kun 131 sider lang, og disse vel at mærke er fordelt på 12 kapitler. Dermed sagt vil de fleste kunne læse bogen relativt hurtigt. Nueno (2016, pp. 82-84) præsenterer en tjekliste, hvilket bestyrelser kan bruge til at evaluere egen performance set i forhold til virksomhedens behov.
Svagheder
Visse kapitler virker overflødige og disse har typisk svag sammenhæng med de resterende kapitler. Dermed sagt så er fortællingen suboptimal for læseren. Dermed sagt så findes der bedre bøger om bestyrelsesledelse og bestyrelsesarbejde end “The 2020 Board”, og hvis du står i situationen at skulle vælge mellem “The 2020 Board” og andre bøger f.eks. “Når bestyrelser skaber værdi”, så bør du fravælge “The 2020 Board” af hensyn til din egen tid.
Konklusioner
Der findes bedre bøger om bestyrelses sammensætning, bestyrelsesarbejde og bestyrelsesledelse, og hvis du står i mellem valget mellem “The 2020 Board” og andre bøger, så vælg en af de andre bøger. Nueno skriver som sådan ikke noget forkert, men den samlede værditilførsel er begrænset.
Referencer
Ballegaard, T. (2014) Når bestyrelsen skaber værdi. Gyldendal Business.
Nueno, P. (2016) The 2020 board. London: LID Publishing.
Jeg fandt en af mine ældre bøger om iværksætteri, og jeg satte mig for at læse den med henblik på, at identificere de mulige guldkorn der stadig måtte være at finde i bogen.
Bogen er af ældre dato, men bogen indeholder samtidigt nogle gode perspektiver på, hvad en iværksætter bør huske, når han eller hun ønsker at stifte virksomhed. Bogen er fra 2006, og den blev udgivet i et samarbejde mellem Jobindex og forlaget Libris. Bogens forfattere, Susanne Juhl & Morten Einshøj, er begge jurister, og de har begge erfaring med stiftelse af virksomheder.
Bogen indeholder en række referencer til lovgivning, som siden udgivelsen, er blevet ændret. Dermed sagt, så bør læseren ikke læse bogen med henblik på at få konkrete råd eller vejledning i forhold til virksomhedsformer, ansættelsesret, mv. Bogens kerne-værdi leveres i de forslag, som de to forfattere, bringer i spil ved afslutning af hvert kapitel i bogen.
Kontekst
Bogen har sine styrker og sine svagheder. Det vil sige at bogen giver læseren nogle interessante information om det at stifte virksomhed, og nogle af disse informationer er stadig relevante for nuværende iværksættere, spirende iværksættere samt iværksætternes rådgivere f.eks. medlemmer af advisory boards, bestyrelse eller andet.
Styrker
Bogen er letlæselig og den giver et godt indblik i, hvilke overvejelser en kommende iværksætter bør gør dig. Bogens kapitler er velstrukturerede og til de fleste kapitler findes der et sæt gode spørgsmål, som kan bruges som en checkliste.
En af styrkerne ved bogen er, at den fremprovokerer tanker om, hvilken virksomhedsform, som iværksætteren bør vælge. Der er fordele og ulemper ved hvert valg. Et konkret eksempel på en tjekliste findes i nedenstående citat:
“Har du undersøgt, hvilke registreringer din virksomhed kræver? Har du undersøgt, om din virksomhed kræver særlige tilladelser? Har du overvejet de særlige registreringskrav, der eksisterer ved handel med lande uden for EU? Har du tjekket, om navnet på din virksomhed anvendes af andre virksomheder? Har du beskyttet din virksomheds navn og logo? Har du undersøgt, om din virksomhed er omfattet af reglerne i E-handelsloven?”
Juhl og Einshøj (2006) frembringer også gode overordnede eksempler på kontrakter, som iværksætterne bør overveje at anvende. Et eksempel er et bud på interessantskabskontrakten (Juhl & Einshøj, 2006, pp. 21-26). Der kan dog også her være opdateringer, som iværksætteren og rådgiverne skal være bekendte med f.eks. “Bekendtgørelse af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder” af 2021.
Svagheder
Bogen er at ældre dato, og derfor er dele af bogens råd ikke relevante længere. På trods af svaghederne giver bogens tjeklister stof til eftertanke og som stadig viser sig relevante, når virksomheder skal stiftes og skaleres.
Konklusion
Samlet set er det en fin bog, som kan bruges til inspiration for kommende iværksættere og iværksætternes rådgivere. Bogen kan desværre ikke stå alene, hvorfor en indsigt i den opdaterede selskabslov og “bekendtgørelse af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder” af 2021.
Referencer
Juhl, S. and Einshøj, M. (2006) Start din egen virksomhed. 1. udgave, 1. oplag. [Frederiksberg], Kbh.: Jobindex ; Libris.
Jeg købte bogen “Disciplined Entreprenurship” af Bill Aulet, som er en bog der har vist sig at være relevant i forhold til iværksættere og ikke mindst os som kan rådgive dem f.eks. om forretningsudvikling i et advisory board eller bestyrelse. Bogen er 260 sider lang, hvortil der findes et mindre efterskrift der tager sit udgangspunkt i de termer der anvendes i bogen. Bill Aulet skriver i forordet til bogen, at bogens indhold blev udviklet, som led af forfatterens arbejde ved MIT. Dermed sagt så er metoderne i bogen baseret på praksis og understøttet af teorier.
Bogen har mange stærke sider og et par enkelte svage sider, som jeg giver dig et indblik i denne boganmeldelse.
Bogen blev udgivet i 2013 på forlaget Wiley. Bogen har et bestemt format, hvor Aulet bruger en del illustrationer med henblik på at guide læseren i forhold til overvejelser og analyser, som iværksætterne bør anvende. Aulet referer i løbet af bogen til andre forfattere såsom Kim & Mauborgne (2005) om “Blue Ocean Strategy” og Mintzberg et al (2009) om “Strategy Safari”. Der er med andre ord elementer i fremgangsmåden og i bogen der er bygget på afprøvede metoder. Jeg kan derfor anbefale, at iværksættere læse bogen, da den kan være med til at mindske risici ved opstart af virksomhed.
Kontekst
Bill Aulet præsenterer 24 skridt, som iværksættere og opstarts-virksomheder bør følge for at mindske risici ved at opbygge virksomheder. Aulet identificerer, at de vigtigste skridt i procesmodellen er at forstå kunderne, hvilket Aulet introducerer forskellige modeller til senere i procesmodellen. Det første skridt omhandler markedssegmenteringen og det at finde det rigtige marked at begynde på, hvortil iværksætteren skal analysere på markedets størrelse samt opbygge en slutbruger profil.
Et af de skridt, som iværksætteren skal igennem, omhandler “full life cycle use case”, hvilket bemærkelsesværdigt nok ikke er centreret om bæredygtighed. Det vil sige produktet ikke belyses ud fra pro
De 24 skridt er bygget op om en procesmodel, hvor iværksætteren med en hvis sandsynlighed vil blive nødt til at bevæge sig mellem forskellige skridt afhængigt af, hvilken type feedback, som iværksætteren får fra mulige kunder. Aulet (2013, p. 13) opdeler procesmodellen i seks temaer:
Hvem er kunden?
Hvad kan du gøre for dine kunder?
Hvordan anskaffer dine kunder dit produkt?
Hvordan du tjener penge på dine produkter?
Hvordan du skal designe og producere din produkter?
Hvordan skalerer du din virksomhed?
Aulet (2013, p. 7) identificerer at der overordnet set findes to typer opstarts-virksomheder. Den klassiske virksomhed, som typisk er familieejet, som ikke skalerer hurtigt og som typisk er fokuseret på et lokalt marked.
Den anden type opstarts-virksomhed kalder Aulet (2013) for IDE, som er mere risiko-drevet, og hvor iværksætteren har sit fokus på sælge produkter på nye markeder. På den måde minder IDE-virksomheden meget om, hvad Cavusgil & Knight (2009) definerer som en born global eller born regional virksomhed.
Aulet (2013, pp. 16-17) identificerer tre arketyper for dem der stifter nye virksomheder:
Virksomheds ideén
Viden om teknologi eller teknologier
Passion for nye virksomheder
Aulet (2013, p. 115) identificerer også, at det er nødvendigt at identificere 10+ andre potentielle kunder end den som oprindeligt er i tankerne for eksempel i trin 1 i procesmodellen:
“While it is important to identify and develop a Persona to represent your end users, you must also be sure to identify other potential customers to ensure your product’s success.” – Aulet (2013, p. 115).
Styrker
Bogen er velskrevet og pædagogisk opstillet. De 24 kapitler der omhandler trinene i metoden. Hvert kapitel indeholder en checkliste med henblik på, at iværksætteren anvender med henblik på at begrænse risici ved opstart af virksomheder. Kapitlerne er veldisponerede og relativt korte, så det er nemt at finde frem til de relevante oplysninger, og det gør at bogen kan bruges som et opslagsværk.
Bogens anden styrke er det relativt lave LIX-tal i kombination med de forskellige illustrationer der giver læseren indtryk af, hvordan de forskellige checklister skal anvendes sammen med modellerne.
Svagheder
Bogen størrelse gør den svær at læse ordentlig. Bogen minder ikke om den klassiske paper eller hardback. Til gengæld er bogens venstre og højre marginer meget smalle og Aulet (2013) har ikke sparet på teksten. Dermed sagt så kan kombinationen af den store mængde tekst og illustrationer påvirke måden, som du læser bogens indhold.
Nogle af illustrationerne i bogen giver anledning til forvirring, når de bruges sammen med de små marginer. Illustrationerne er håndtegnede, hvorfor de kan give anledning til fortolkninger, når de præsenteres sammen med teksten.
Konklusioner
Bogen er en god kilde til inspiration med henblik på at afklare risici ved opstart af en virksomhed. Procesmodellen på 24 skridt er overkommelig og på baggrund af kapitlernes størrelse, så er det nemt for læseren at navigere i bogen og procesmodellen. Jeg kan derfor anbefale mulige iværksættere og advisory board medlemmer samt bestyrelsesmedlemmer til opstartsvirksomheder.
Referencer
Aulet, B. (2013) Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup. Hoboken, New Jersey: Wiley.
Cavusgil, S.T. and Knight, G. (2009) Born global firms: a new international enterprise. 1. ed. New York, NY: Business Expert Press (International business collection).
Kim, W.C. and Mauborgne, R. (2005) Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B.W. and Lampel, J. (2009) Strategy safari: the complete guide through the wilds of strategic management. 2nd ed. Harlow, UK: FT Prentice Hall.
Peter Flemming Teunissen Sjølin 