Gert Rune har i samarbejde med Dennis Drejer udgivet bogen “Succes med SMV” i 2023 gennem forlaget Turbine. Bogen er 242 sider lang og fordeles på 11 kapitler. Egentlig er det primært Gert Rune der fremgår som fortæller i bogen, men på grund af samarbejdet med Dennis Drejer, som nævnes i bogens efterskrift, har jeg valgt at akkreditere begge som forfattere til værket.
Bogen er let at læse og let at sætte i perspektiv set i forhold til ledelse af små og mellemstore virksomheder (SMV). Der er gode elementer i bogen, som er relevante for bestyrelsesmedlemmer og ejerledere at kende til, hvor Rune & Drejer identificerer:
Passion
Innovation
Risikovillighed
Krisehåndtering
Medarbejdere
Kundefokus
Den bæredygtige omstilling
Rune har gennemført interviews med lederne af 11 SMV’er, som Rune identificerer klarer sig godt, og hvor der kan være læringspunkter for ledere (ejerledere, direktioner, bestyrelser) i andre SMV’er (Rune & Drejer, 2023, pp. 12-14). De 11 case virksomheder bliver brugt på tværs af 7 kapitler og det sidste kapitel i bogen bruges til at give dybdegående præsentationer af virksomhederne.
Bogen har også en interessant vinkel, da Gert Rune fortæller om sin egen baggrund og karrierer, hvor han blandt andet gør opmærksom på erhvervsnetværket Junior Champer International (Rune & Drejer, 2023, p. 23), og hvordan han via sit medlemskab og interaktion med det erhvervsnetværk finder frem til en begejstring for motivation af medarbejdere, og hvorfra han begynder et af sine erhvervseventyr.
Styrker
Bogen har et lavt lix-tal og den er nem at læse. Den giver gode indtryk af, hvordan de syv parametre, som Rune & Drejer (2023, pp. 14 – 17) kan anvendes af virksomheder i SMV-segmentet, og med det perspektiv er bogen bestemt værd at læse.
Rune & Drejer (2023, p. 12) identificerer korrekt, at de små og mellemstore virksomheder tilhører det suverænt største segment, nemlig på 99 % af den samlede total; men desværre uden kildehenvisninger.
Svagheder
Rune & Drejer (2023) anvender få kilder, hvilket til dels understøttes af det undersøgelsesdesign, som Rune & Drejer anvender, hvilket vil sige interviews, men der mangler tredjeparts referencer der bekræfter, at det faktisk forholder sig sådan. Nok bruger Rune & Drejer (2023) andre kilder for eksempel Ernst & Youngs konkurrencer for veldrevne virksomheder, men i selve bogen mangler der henvisninger til, at virksomhederne faktisk er veldrevne. Disse henvisninger kunne for eksempel være referencer til virksomhedernes årsregnskaber eller andet. Rune & Drejer formår at give nogle gode bud på, hvordan andre SMV’er kan opbygge samme succeser, som de udvalgte 11 cases, men samtidigt falder bogen desværre i samme kategori som “From Good to Great” (Collins, 2021) og “Built to Last” (Collins & Porras, 2009), hvor forskellige virksomheder udpeges som succesvirksomheder, og hvor nogle opskrifter udledes, som andre virksomheder kan anvende. Dog med det for øje at virksomhederne der blev identificeret som succesvirksomheder havde det med at ikke at fortsætte med at være det. Med andre ord kan læseren ikke antage, at opskrifterne fra Rune & Drejer automatisk kan bruges med fordele i sin egen virksomhed.
Konklusion
Rune & Drejer (2023) har med sikkerhed valgt at bogen skulle være let at læse frem for at referere til tredjeparts kilder til at understøtte deres pointer. Det lykkedes Rune & Drejer med, og endda ganske godt. De manglende kildehenvisninger giver desværre et indtryk, i visse kapitler, at læseren blot må tage de to forfatteres ord for gode varer; hvilket jo også kan være fint i mange tilfælde. Med det perspektiv er bogen bestemt værd at læse.
Rune & Drejer har valgt syv interessante success parametre, hvori de 11 case-virksomheder bliver analyseret ud fra, og hvert af de syv kapitler bliver opsummeret med et overblik over, hvordan SMV’er kan agere inden for de syv parametre med henblik på at opbygge deres egne succeshistorier.
Rune & Drejers bog falder desværre i samme kategori som “From Good to Great” og “Built to Last”, hvori de opskrifter der udledes nok kan anvendes i visse kontekster, men ikke garanterer succes.
Referencer
Collins, J.C. (2001) Good to great: why some companies make the leap–and others don’t. 1st ed. New York, NY: HarperBusiness.
Collins, J.C. and Porras, J.I. (2009) Built to last: successful habits of visionary companies. 24. Dr. New York: Collins.
Rune, G. and Drejer, D. (2023) Succes med SMV – triumf i krisetider. Turbine.
Små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kan på visse områder drage fordel af det tankesæt der bruges af kapitalfonde (omtalt som private equity). Tankesættet kan findes i bogen “Lessons from Private Equity Any Company Can Use” af Orit Gadiesh & Hugh MacArthur (2008). Bogen er relativt letlæselig, og den giver heldigvis et godt overblik over de læringspunkter, som kapitalfonde anvender, og som SMV’erne kan anvende.
Gadiesh & MacArthur (2008) sætter scenen for bogen om, at det er svært nødvendigt at anvende et værdi-optimeringspotentiale:
“Your most important task as a leader is to make your company more valuable” – Gadiesh & MacArthur (2008, p. 3).
De seks lektioner, som Gadiesh & MacArthuer (2008) henviser til, at SMV’er kan lære noget af er som følgende:
Definer virksomhedens fulde potentiale
Design blåtrykket for, hvordan virksomheden kan opnå sit fulde potentiale
Accelerer virksomhedens performance
Høst talentet hos virksomhedens medarbejdere
Få egenkapitalen til at svede
Opbyg et resultat-orienteret mindset
Gadiesh & MacArthur (2008, p. 16) identificerer, at det at identificere virksomhedens fulde potentiale omhandler at fastlægge, hvor mange penge egenkapitalen skal stige i virksomheden. Det kan virksomhedens direktion og bestyrelse gøre ved at gennemføre en due diligence (Gadiesh & MacArthur, 2008, p. 29):
Udarbejd en efterspørgselsanalyse
Udarbejd en kundeanalyse
Udarbejd en analyse af konkurrencen på markedet
Udarbejd en analyse for virksomhedens omverden
Udarbejd en mikroøkonomisk analyse, hvor fokus er på, hvordan virksomheden egentlig skaber sin omsætning og opnår profit.
Derudover arbejder Gadiesh & MacArthur (2008, p. 48) med en definition af blåtryk, som tager sit udgangspunkt i et planlægningsarbejde, hvor der udarbejdes et roadmap for, hvordan virksomheden opnår sit potentiale. Gadiesh & MacArthur (2008) bemærker, at et sådan plan skal være operationel og tilpas detaljeret til at det står klart for lederne og medarbejderne at implementere de forandringer, som skal til for at egenkapitalen kan øges til det ønskede realistiske mål:
“A blueprint is a strategic operating plan that lays out in pragmatic detail how an organization will successfully complete its initiatives and thereby achieve full potential” – Gadiesh & MacArthur (2008).
Dermed sagt så kræver denne tilgang til værdioptimering, at direktionen er i stand til at foretage planlægningen for, at virksomheden kan opnå sit fulde potentiale, og at bestyrelsen er i stand til at rådgive direktionen om, de spørgsmål der vil melde sig som led af afklaringerne der pågår i planlægningsprocessen. Afklaringerne vil bl.a. rejse diskussioner om, hvordan virksomheden kan opnå de relevante resultater, og hvordan det påvirker virksomhedens strategi.
Bogen er 124 sider lang, og siderne er fordelt på 11 kapitler, og hvert kapitel afsluttes med en overordnet opsummering af de læringspunkter, som direktører og bestyrelsesmedlemmer kan vælge at anvende for at skabe bedre resultater.
Styrker
Bogens suveræne styrke er at den er letlæselig, og at de seks lektioner er gennemgået i detaljer i forskellige dele af bogen. Bogen anvender ligeledes forskellige cases med henblik på at forstærke budskabet om, hvordan man kan opnå overlegne resultater.
Svagheder
I bogen anvendes kun få kilder, hvilket giver det indtryk, at der mangler verificeret viden om, hvordan de seks lektioner kan implementeres effektivt med henblik på at opnå de ønskede og overlegne resultater.
Konklusioner
De seks lektioner, der præsenteres i bogen, kan anvendes i SMV’er, hvis direktionen og bestyrelserne vælger at gøre dette. Det kræver at relevante analyser udarbejdes, og det kræver at de rette diskussioner rejses. Planlægningen for at implementere virksomhedens potentiale kræver, at det rette detailniveau kan fastlægges og ansvar tages for implementering. En af bogens styrker er, at den er letlæselig, og der præsenteres cases i, hvordan lektionerne kan anvendes. Bogen mangler henvisninger til relevante kilder, hvilket gør, at man kan antage, at der mangler viden om, hvordan de relevante lektioner reelt kan omsættes.
Referencer
Gadiesh, O. and MacArthur, H. (2008) Lessons from private equity any company can use. Boston, Mass: Harvard Business School Press (Memo to the CEO).
Der findes mange interessante perspektiver i bogen “Stewarding Sustainability Transformation”, som kan anvendes af bestyrelser for små- og mellemstore virksomheder, når det kommer til mulighederne for at påvirke den bæredygtige omstilling. Bogen er 292 sider lang og fordelt på otte kapitler. Bogens indhold har et højt lixtal, hvilket gør bogens indhold svært at omsætte i praksis, med mindre teksten læses igennem flere gange. Bogen er en såkaldt rapport til Romklubben, og den er på baggrund af dette et akademisk værk og ikke nødvendigvis et letomsætteligt værk.
Kuenkel fik udgivet bogen i 2019, hvori der indgår et bud på et meta-rammeværk (Kuenkel, 2019, p. 161), der kan anvendes af bestyrelsesmedlemmer til at vejlede virksomhedernes ledere i, hvordan virksomheden kan bidrage til at påvirke virksomhedens lokalmiljø med den bæredygtige omstilling. Bogen er forskningsbaseret, og det giver bogens indhold en vis tyngde, som kan gøres anvendelig for virksomheden, dens ledelse og dennes medarbejdere. Kuenkel (2019, p. 5) definerer bæredygtighed som “defined here as the ability of humankind to live well within the planetary boundaries and their systemic logic”. Kuenkel (2019) identificerer yderligere, at det kræver et samarbejde på tværs af de tre sektorer for, at bæredygtighed reelt kan implementeres i form af SDG:
“Leading transformative change does not take place in isolation. It is increasingly clear to all actors that the global Sustainable Development Goals can only be implemented in a global partnership between all three sectors of the global society – governments, corporations, and civil society organizations.” – Kuenkel (2019, p. 52).
Kuenkel (2019) introducerer et meta-rammeværk, der kan bruges i forhold til at skabe rammerne for at indgå i dialog med virksomhedens interessenter. Meta-rammeværket er designet ud fra en række principper, som Kuenkel har defineret ud fra eksisterende teorier og forskning, hvori forskellige perspektiver inden for systemtænkning sættes i spil. Kuenkel (2019) præsenterer et par eksempler på, hvordan meta-rammeværket er blevet anvendt. I det der er tale om et meta-rammeværk, så vil der være tale om at indholdet skal konkretiseres gennem egentlig planlægning. Til det findes der andre mere konkrete rammeværker, altså fremgangsmåder, der kan anvendes til at opnå den bæredygtige omstilling. Kuenkel (2019, p. 234) henviser til den kreative destruktion, oprindeligt Schumpeters teorier om innovation, og at de samme kræfter bør anvendes i forhold til frembringe teknologier der accelerer den bæredygtige omstilling.
Styrker
Bogen er baseret på en række videnskabelige kilder, og bogen er skrevet, så et konceptuelt (meta) rammeværk bliver præsenteret for, hvordan bæredygtig omstilling kan faciliteres.
Bogen inkluderer også illustrationer af, hvordan et konceptuelt rammeværk kan se ud, og den indeholder referencer til, at den bæredygtige omstilling kræver, at flere interessenter samarbejder på at opnå nye måder at bruge ressourcer på.
Svagheder
Bogen har et højt lixtal, og der er flere passager i bogen, som antageligt kunne reduceres eller helt fjernes uden at det vil fjerne værditilbuddet, som bogen bringer med sig til læseren. Bogens kapitel 4 og bogens kapitel 5 ville med sandsynlighed kunne reduceres med 25 % eller mere, uden at det ville have betydning for budskaberne, der bringes i spil. Dermed sagt så kunne det næste oplag af bogen styrkes ved at formidling i højere grad prioriteres.
Konklusioner
Bogen er anvendelig som inspiration for bestyrelsesmedlemmer i små- og mellemstore virksomheder, men det konkrete indhold til en bæredygtig omstilling kræver konkrete rammeværker og planer, hvilket bogen desværre ikke giver. Et problem med bogen er dog indholdets høje lixtal, hvilket gør indholdet kompliceret at forstå, især for bestyrelsesmedlemmer, der er travle; hvilket begrænser mulighederne for at viden om at anvende meta-rammeværket i praksis. To kapitler, 4 og 5, kan med rimelighed reduceres med 25 %, uden at det ville påvirke formidlingen af bogens indhold.
Referencer
Kuenkel, P. (2019) Stewarding sustainability transformations: an emerging theory and practice of sdg implementation. New York, NY: Springer Science+Business Media.
Kragh & Beckmann (2023) har gennemført en undersøgelse i, hvilke typer af iværksættere der findes i Danmark, og de har efterfølgende omskrevet undersøgelsesresultaterne til en bog. Bogen er på mange måder spændende læsning, og den giver et rimeligt godt indblik i de motivationer, som iværksættere kan have. Kragh & Beckmann identificerer, at der findes otte iværksættertyper (Kragh & Beckmann, 2023, p. 96), men der er nogle af typerne, der er mindre veldokumenteret end andre. Ligeledes er der nogle af eksemplerne der bruges til at udtrykke de forskellige arketyper for iværksættere der virker lidt specielle i forhold til den type, som de skal forestille at repræsentere. Det gælder bl.a. “Pengemager-arketypen” (Kapitel 11), hvor det ikke står helt klart, hvorfor den pågældende iværksætter skulle kunne kategoriseres, som en pengemager; men derimod virker personen til at stifte virksomheder på baggrund af gode ideer og muligheder, som han ser.
En interessant konklusion, som Kragh & Beckmann (2023, p. 75) udleder, er at vækstiværksættere prioritere uddannelse lavere end de øvrige iværksættertyper, men til gengæld prioriterer de i højere grad digitalisering og patenter. Til gengæld fastslår Kragh & Beckmann (2023, p. 79), at skabertrang er en egenskab som deles blandt de fleste iværksættere. Kragh & Beckmann (2023, p. 89) konstaterer, at en del iværksættere har svært ved at give slip og uddelegere ansvar og opgaver. Det giver logisk set nogle begrænsninger for vækst.
En anden interessant konklusion, som Kragh & Beckmann (2023, p. 117) udleder, er at team-iværksættere er mere ambitiøse i forhold til at skabe vækst. Dermed kan rådgivere til iværksættere med sandsynlighed kunne udlede, at team-iværksættere skal rådgives, så de får mulighed for at skabe vækst.
En tredje interessant konklusion, som Krag & Beckmann (2023, pp. 224 – 227) udleder, er at personer, der er ordblinde eller har ADHD, er mere tilbøjelige til at blive iværksættere. Dette skyldes, at disse to typer profiler ofte bliver nødt til at arbejde med rammerne for deres arbejde og med at skabe netværk for at klare sig.
På trods af sine mangler, er bogen bestemt noget værd for læsere, der for eksempel interesserer sig for iværksætteri, sidder i advisory boards hos iværksættervirksomheder, eller som ønsker at kunne vejlede iværksættere.
Styrker
Bogen er velskrevet og den er relativt let at læse. Bogens indhold på 235 sider (uden litteraturliste og bilag) er fordelt på 14 kapitler, hvilket gør det relativt nemt for læseren at kunne bruge bogen som et opslagsværk. De otte iværksættertyper kan bruges af læseren til at forstå motivationer, som de forskellige iværksættere kan have; hvilket kan bruges som grundlag for at rådgive dem. Bogen indeholder en række referencer til andre kilder, hvilket styrker Kragh & Beckmanns argumenter for, at de otte iværksættertyper findes.
Svagheder
Kragh & Beckmann (2023) har anvendt et undersøgelsesdesign baseret på et spørgeskema, som de så delvist underbygger med interviews af specifikke iværksættere. Problemet med modellen er, at der reelt er for få besvarelser af spørgeskemaet, for Kragh & Beckmann kan udlede de forskellige typer ud fra den statistiske fordeling alene. Der er tre af de otte arketyper, der kan virke underlige at kategorisere efter for eksempel anvender Kragh & Beckmann (2023) typen pengemager, men det er svært for dem rent faktisk at finde en iværksætter at interviewe og som reelt passer til den karakteristik, som de skriver i kapitlet.
Konklusion
Det er overordnet set en god bog for læsere, der interesserer sig for iværksætteri og opstartsvirksomheder. Der er et par stykker af iværksættertyperne der kan være svære at matche eller kategorisere i forhold til de personer, som Kragh & Beckmann har valgt at interviewe.
Bogen har nogle interessante perspektiver i form af de otte iværksættertyper, og det er bestemt muligt at bruge disse til at vurdere, hvordan bestemte typer iværksættere kan vejledes, og det er her bogens reelle værdi kan findes.
Referencer
Kragh, M.V. and Beckmann, E. (2023) Iværksættertyper – fakta, myter og fremtiden. Content Publishing.
Bestyrelsesmedlemmer bør kende til de megatrends, der påvirker virksomheder og deres virksomhedsstrategier, og det kan bogen “Stakeholder Capitalism” af Klaus Schwab (2021) bruges til. Schwab præsenterer en række forskellige trends, der påvirker det overordnede økonomiske system og dermed den måde, som virksomheder kan handle, producere, mv. sine produkter og services på. Bogen er 255 sider lang, og bogen er inddelt i 10 kapitler, hvilket er en rimelig god indeling.
Bogen er velskrevet, nutidig og den bringer en række eksempler på banen på, hvordan virksomheder kan tilpasse sig megatrends, så de kan forblive relevante. De tre megatrends, som jeg vil fremhæve i denne boganmeldelse er:
Globalisering
Teknologier (Læs som teknologisk udvikling)
Mennesker og planeten (Læs som bæredygtig omstilling)
I bogen introducerer Schwab en ny interessent model (Schwab, 2021, p. 180), som virksomhedernes direktioner og bestyrelser kan bruge til at identificere de problemer, som virksomhederne kan være med til at løse for deres lokale miljøer og lokalsamfund. Dertil foreslår Schwabs, at virksomheder anvender KPI’er, der flugter med følgende fire perspektiver (Schwab, 2021, p. 214):
Principles of governance
The planet
The people
The prosperity.
Styrker
En klar styrke er, at bogen er velskrevet, og at bogen giver læseren indblik i en række af de megatrends, der påvirker virksomhederne. En anden styrke ved bogen er, at Schwab introducerer en overordnet interessentmodel, som kan vejlede de relevante beslutningstagere i virksomheden til at prioritere de relevante projekter og investeringer i forhold til virksomhedsstrategien.
Svagheder
Bogen kan til tider virke vævende, hvor Schwab refererer til megatrends, der i tilfælde kan virke meget abstrakte. En anden svaghed ved bogen er, at de trends der præsenteres unægteligt skal sættes i kontekst af den enkelte virksomhed og i kontekst af det enkelte marked, hvori virksomhederne opererer. Det stiller krav til den enkelte virksomheds bestyrelse, det enkelte bestyrelsesmedlem og ikke mindst til den enkelte bestyrelsesformand. Dermed kan bogen ikke stå alene, og læseren bør derfor kende til forskellige strategiske modeller og metoder til, at kunne omsætte bogens budskaber til egentlig handling, hvilket for eksempel kunne være scenarieplanlægning, som beskrevet af Henrik J. Duus (2016).
Konklusion
Bogen er værd at læse for direktører, bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsesformænd. Bogens indhold er relevant og nutidigt, men bogens indhold kræver dog en kontekstualisering for den enkelte virksomhed. I kombination med strategiske modeller og metoder f.eks. scenarieplanlægning til at planlægge, hvordan virksomheden kan anvende de forskellige megatrends, som globalisering, øget teknologisk udvikling, og mennesker og planeten (omstilling) til at opnå konkurrenceevne. Bogen kan dog ikke stå alene, og her bør læseren supplere med strategiske modeller og metoder f.eks. scenarieplanlægning.
Referencer
Duus, H.J. (2016) ‘Strategic scenario construction made easy’, International Journal of Foresight and Innovation Policy, 11(1/2/3), p. 167. Available at: https://doi.org/10.1504/IJFIP.2016.078349. Schwab, K. (2021) Stakeholder capitalism: a global economy that works for progress, people and planet. Hoboken, New Jersey: Wiley.
Moyo udgav bogen “How Boards Work” i 2021, og den har visse kvaliteter, som læseren vil kunne drage nytte af. Bogen er velskrevet, og bogen er nutidig, hvilket giver mange af de forskellige og relevante perspektiver, som spirende bestyrelsesmedlemmer kan gøre brug af. Dermed er bogen anbefalingsværdig for læsere som ønsker en overordnet introduktion til bestyrelsesarbejde. Dertil kommer Moyo ind på, at bestyrelsens funktioner er relevante i forhold til at sætte den strategiske retning for virksomhederne. Det er især det langsigtede perspektiv, som bestyrelsesmedlemmerne bør drøfte:
“In general, strategy sessions tend to be guided by discussions of trends expected in the coming decades, such as disruptive technological shifts” – Moyo (2021, p. 23).
Dertil bringer Moyo (2021, p. 24) teamet om kvartalsmæssige strategi-møder op, hvor bestyrelserne bør gennemgå strategiplanerne, hvortil udviklingen i forhold til virksomhedsstrategien drøftes:
“Regular board meetings provide the change to delve deeper into the specifics of the strategic plan” – Moyo (2021, p. 24)
Moyo kommer derefter ind på de vigtigste opgaver, som en bestyrelse vil komme til at arbejde med, og det er bl.a. Virksomhedsstrategien, udpegelsen af topledelsen og virksomhedens kultur. Det kommer til udtryk i nedenstående citat:
“[…] that today’s boards are tasked with three things: shaping the company strategy, selecting leaders (in particular the CEO), and safeguarding the company’s culture, ethics, and values.” – Moyo (2021, p. 14).
Moyo (2021) identificerer der er visse risici, som bestyrelserne bør være opmærksomhed på, når de rådgiver om direktionen om virksomheden:
Protektionisme mellem markederne
Ændringer i måden der investeres på
Teknologisk udvikling
Den globale konkurrence om talenter
Kortsigtethed
Moyo (2021, p. 81) identificerer derudover, at det er nødvendigt at gennemgå bestyrelsens struktur, hvori der typisk er behov for bestyrelsesmedlemmer med forskelligartede kompetencer som for eksempel:
Teknisk ekspertise
Geopolitisk ekspertise
Styrker
Bogen er nutidig og den giver læseren et overordnet indblik i, hvordan en bestyrelse bør struktureres, så den skaber værdi for virksomheden. Moyo fokuserer på, at bestyrelsen skal arbejde med den strategiske planlægning. Bogens suveræne styrke er, at den er let at læse.
Svagheder
Emnerne i bogen bliver desværre behandlet overfladisk, og Moyo bruger kun overfladiske referencer til kilder, for eksempel bliver udtryk som “en undersøgelse viser” ofte brugt, hvorefter læseren bliver nødt til at slå den op i referencelisten. Bogen består af fem kapitler, og bogen er 230 sider lang, men den vil med en vis rimelighed kunne forkortes med 50 sider uden at det ville påvirke kvaliteten negativt.
Konklusion
Bogen giver en overordnet introduktion til bestyrelsesarbejdet, og bogen er let at læse, hvilket gør borgen anbefalingsværdig. Bogen lider dog af overfladiske referencer til kilder. Bogen er relevant, da den blandt andet omhandler strukturen, som bestyrelser bør have og de kompetencer der skal anvendes. Bogen har desværre også nogle svagheder, hvor jeg kan nævne, at den er ca. 50 sider for lang, og Moyo anvender en overfladisk tilgang til kildehenvisninger.
Referencer
Moyo, D. (2021) How boards work: and how they can work better in a chaotic world. London: The Bridge Street Press.
Dette blogindlæg er centreret om iværksætteri og det at netværke med formål.
Jeg har læst bogen “HBR guide to smarter networking” (2022) der er udgivet af Harvard Business Review Press, hvori en række interessante bud på det at netværke med formål og mening præsenteres. Jeg sætter nogle af budskaberne fra bogen i kontekst af opstarts-virksomheder (også kaldet iværksætter -virksomheder), og hvor der er en ejerleder, og disse præsenteres i dette blogindlæg.
Der findes forskellige indgange til netværk for opstarts-virksomheder og iværksættere. Nogle af disse netværk er formaliserede (se mere nedenfor) og nogle af disse netværk kan være selv-organiserede for eksempel af iværksætteren selv.
Den kommercielle tilgang til netværk
Du bør som iværksætter arbejde med en kommerciel tilgang til dit netværk. Det bør du gøre fordi, at du bliver nødt til at finde de rette kunder at sælge dine produkter (eller services) til. Den kommercielle tilgang til netværk betyder, at du løbende skal overveje om du kender de rette mennesker, om du kan bruge de mennesker, som du har i dit netværk til at skabe et bedre grundlag for at solgt dine produkter. Salget skal i denne kontekst også forstås, som situationen, hvor du skal positionere din virksomhed. Det betyder, at du også skal overveje, om dine kontakter har indflydelse på, om du kan få adgang til de rette ressourcer til din virksomhed:
Kapital
Viden eller licenser
Medarbejdere eller freelance konsulenter
Afklar dit netværk
Når du afklarer dit netværk, så skal du overveje, hvilke af dine kontakter i netværket, som har indflydelse på for eksempel købsprocesser i virksomheder, eller hvem de kan henvise dig til i deres netværk med henblik på, at du kan få positioneret din virksomhed i en salgsproces eller positionering i forhold til, at få adgang til en ressource.Dermed sagt så kan du opbygge en matrice til at støtte op om din afklaring relativt nemt ved at overveje følgende variable på en skala fra en til fem:
Person
Rolle i sin virksomhed
Branche eller brancher
Geografi
Virksomhed/Klynge af virksomheder
Rolle i sit respektive netværk (facilitator, generator eller forbruger)
Adgang til ressourcer (Kapital, viden/licenser, medarbejdere/konsulenter)
Adgang til beslutningstagere
De ovenstående variable kan organiseres i et regneark, hvori de forskellige variable kan evalueres. Du vil med en vis sandsynlighed ikke have kontakter der alle kan evalueres til en klar 5’er på alle variable. Hvis du er heldig at have kontakter der kan evalueres til fem, så bør du arbejde aktivt med dem for at opbygge dit netværk. Det skal dog ikke stoppe dig i at dyrke dit netværk ved at indgå i dialog med dine andre kontakter.
Dit netværk kan engageres på forskellige måder og det kan ske gennem forskellige former for netværk.
Former for netværk
De formaliserede netværk kan have en del at byde på for opstarts-virksomhederne, hvor nogle af de forskellige netværk typisk vil kunne bistå med rådgivning for de enkelte iværksættere. De selv-organiserede netværk kan på visse områder overgå de formaliserede netværk, hvis man kan danne det med udgangspunkt i virksomheden og dennes omgivelser. Den sidste type netværk er “engangs eventet” som typisk opstår ved konferencer eller specifikke iværksætter-events der ikke er koblet til de formaliserede netværk direkte.
Du har mulighed for at deltage i eksisterende netværk, hvori du kan arbejde med den eksisterende infrastruktur; men du har heldigvis også mulighed for at opbygge den relevante infrastruktur selv ved at facilitere eller være vært for events i dit netværk. Den sidste af de muligheder giver dig mulighed for, at identificere de rette deltagere og skabe det relevante indhold, hvilket kan være i direkte kontrast til formaliserede netværk der drives og faciliteres af andre. Det er til gengæld også noget mere kompliceret og ressourcekrævende for dig at dyrke dit eget netværk.
En af de stærkeste netværkere i Danmark, Fritz Schur, benytter sig af begge typer netværk jævnfør Sandøe et al (2017), og derfor kan du med rette lade dig inspirere i forhold til, hvordan du kan bruge de formaliserede netværk og det at dyrke dit eget, hvor du selv faciliterer og koordinerer kan skabe værdi for dig og din virksomhed.
Formaliserede netværk
Der findes flere varianter af de formaliserede netværk, og de fleste af denne type netværk har typisk et sekretariat eller en koordinerende funktion, hvor de forskellige personer eller virksomheder med relevant erfaring og relevante ressourcer kan findes i forhold til at skabe den rette støtte for de forskellige opstarts-virksomheder.
Inkubatorer ved universiteterne
I tilfælde af du studerer, eller hvis du har stiftet virksomhed sammen med en som studerer ved et universitet, så har du ofte mulighed for at indgå i universiteternes egne inkubatorer. Eksempler på disse er Copenhagen School of Entrepreneurship (forankret ved CBS), KU Lighthouse (Forankret ved Københavns Universitet), og DTU SkyLab (forankret ved Danmarks Tekniske Universitet) samt Venture Cup (Forankret i sin egen organisation der arbejder på tværs af universiteterne).
De forskellige inkubatorer afholder typisk arrangementer målrettet iværksættere og bidrager med rådgivning. I disse tilfælde handler det for dig om at få styr på dit pitch (Daisy Dowling i Harvard Business Review Press, 2022, pp. 59-61) og din virksomheds pitch, så du hurtigt kan komme i kontakt med de rette personer ved disse events.
Business angels
Du kan måske have interesse i at få adgang til kapital til din virksomhed eller sparring for eksempel med en professionel bestyrelse. Her vil du hurtigt opdage, at netværk som Keystones og DanBan vil kunne bistå med processen med at finde de relevante kapitalstærke mennesker der kan hjælpe med ressourcer og især kapital. Ligesom ved inkubatorerne ved universiteterne, da du skal have styr på dit pitch og virksomhedens pitch, og du skal engagere netværket for at få adgang til de rette kontakter. Disse netværk indeholder typisk:
Medlemsmøder
Foredrag
Kurser
Sparring for eksempel inden køb af andele eller aktier i din virksomhed
Erhvervsråd
Du vil også opleve at en del af de danske kommuner tilbyder en form for erhvervsservice. Det kan være struktureret og udbudt på forskellige måder i form af fællesskaber med andre kommuner eller ved at støtte op om en semi-offentlig forening der står for faciliteringen af netværket:
Månedlige møder
Foredrag
Sparring i forhold til de kommunale services
De kommunale erhvervsråd og erhvervsservice kan være et fint sted at starte for mange iværksættere med henblik på at danne sig et overblik over de netværk der findes i virksomhedens umiddelbare nærområde. Erhvervsråd og kommunale services er sjældent der, hvor du som iværksætter finder adgang til kapital eller adgang til unikke ressourcer i virksomhedens langsigtede strategi. Altså, medmindre din virksomhed er fokuseret på det kommunale marked for erhvervsservices.
Konkurrencer
Du har som iværksætter mulighed for at indstille din opstarts-virksomhed til forskellige typer konkurrencer, hvor der kan være prestige og penge-præmier i at deltage eller sågar at vinde. Eksempler herpå er Venture Cups “National Startup Competition” og “University Startup World Cup”. Ved disse konkurrencer har du mulighed for at udbygge dit netværk og for at udbrede kendskabet til din virksomhed. Det kræver i denne kontekst, at du har styr på dine pitch.
Skab dit eget netværk og dyrk det
En anden måde at netværke på som iværksætter er ved at skabe sit eget netværk og det at facilitere det for eksempel ved at opbygge en infrastruktur til at opdyrke netværket. Infrastruktur skal i denne kontekst fortolkes som de funktioner, som et sekretariat typisk varetager:
Medlemskommunikation
Organisering af møder og booking af mødested
Design af dagsordener, referater mv., når det er nødvendigt
Det kan lyde af meget for en iværksætter, som allerede bruger en del tid på sin virksomhed, men heldigvis, så findes der forskellige digitale værktøjer der kan bistå med arbejdet. Det kræver dog først og fremmest et engagement at få de forskellige interessenter til at deltage i møderne.
For at opbygge og dyrke netværket, så vil du typisk blive nødt til at arbejde kontinuerligt med netværket og sørge for kontakt til de forskellige personer i netværket. Dermed bliver du, som iværksætter, også nødt til at tænke fremad i forhold til, hvilke møder, som du ønsker skal afholdes som led af dit netværk, hvorfor en plan eller et oplæg til et årshjul kan vise sig at være vigtige værktøjer.
En af de helt stærke netværkere, som har været i stand til at opbygge sine egne netværk ved hjælp af det ovenstående setup er Fritz Schur (Sandøe et al., 2017) som bruger sin landejendom til at afholde bal, hvor Schurs kontakter inviteres, og hvor forskellige netværk mødes. Sandøe et al. (2017) spekulerer i, at Schur formår at bruge disse netværk til at få adgang til de ressourcer, som han og sine virksomheder har behov for.
Engangs-eventet
Du har mulighed for at kickstarte dit netværk ved hjælp af et engangs-event. Det kan for eksempel være centreret om et tema eller med udgangspunkt i en middag, hvor kontaktpersonerne mødes og drøfter et emne eller en præsenterer for eksempel om sin virksomhed.
Donnie Clark (Harvard Business Review Press, 2022, pp. 93 – 100) identificerer, at du bør overveje følgende variable:
Størrelse
Tema
Mix mellem kontakter
Medvært
Ambassadøre for netværket
Referencer
Harvard Business Review Press (ed.) (2022) HBR guide to smarter networking. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press (Harvard business review guides).
Sandøe, N., Sindbæk, H. and Svaneborg, T. (2017) Kammerherrens nye klæder – Fritz Schur. Copenhagen: JP/Politikens Forlag.
Bogen blev udgivet i 2022. Bogen er skrevet af Mikael Trolle, Jesper Loc og Jim Hagemann Snabe (Loc et al., 2022). Bogen er 104 sider lang og inddelt i fire kapitler. Bogen er nutidig og forfatterne anvender en transformations-agenda, hvilket betyder at forfatterne præsenterer forskellige syn på, hvordan virksomheders bestyrelser kan facilitere forandring af virksomhederne.
Fra et bestyrelses perspektiv
Loc et al. (2022) taler for, at virksomheder befinder sig i forskellige cyklusser, hvor påbegyndelse af en cyklus og især afslutniningen af en cyklus har betydning får betydning for virksomhedernes relevans. Loc et al. (2022) identificerer, at det er nødvendigt at genopfinde virksomheden, når den er i en styrkeposition fremfor når den er i en krise. Det betyder at bestyrelsesmedlemmerne skal sikre sig, at bestyrelse og direktion ikke befinder sig i en slags bias (group think), hvor de nødvendige forandringer ikke implementeres. Loc et al. (2022) præsenterer cases som Mærsk og SAP som to virksomheds-cases der har haft relativt fremadsynede bestyrelser, og hvor de har været i stand til at coache direktionen til at opnå forandringerne der har været nødvendige for at blive ledende virksomheder i deres brancher. Ideen om at genopfinde virksomheden fra en styrkeposition er god, da det giver mulighed for virksomhederne at prioritere udvikling frem for krisehåndtering.
Styrker
Bogen har en del styrker. En af de store styrker er, at bogen er velskrevet. Sproget er fint og indholdet af bogen er på mange måder let forståeligt.
Bogen er bygget op om det tankesæt som Snabe og Trolle fik publiceret i 2018, og som tager sit udgangspunkt i virksomhedsledelse og transformation. Fokus for bogen er bestyrelsesarbejdet og det at facilitere virksomheds-transformation, så virksomhederne forbliver relevante.
Bogen indeholder en række referencer til moderne ledelses-tænkere der på den ene eller anden måde understøtter transformations-agendaen, og som bakker op om Snabe og Trolles værk fra 2018. Referencerne udgør en styrke, da disse tilføjer troværdighed til bogens budskaber.
Bogen er koncis, det vil sige, at den trods de mange budskaber om transformation reelt kun er på 104 sider. Der er med andre ord ikke mange ekstra kapitler der alene er tilføjet for at tilfredsstille et økonomisk behov.
Svagheder
Bogen har desværre også et par svagheder. Den første svaghed er opdelingen af bogen i forhold til fire kapitler. Kapitel to er for eksempel meget lang, hvilket gør det svært for læserne at kunne identificere præcist, hvor informationerne der kan bruges som inspiration til transformation af virksomhederne findes. Kapitel fire virker til at være en stor check-liste.
Konklusion
Bogen kan bruges som inspiration for bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer. Bogen har styrker og svagheder, men i dette tilfælde da findes der flere styrker i bogen end svagheder. Tanken om at genopfinde virksomheden fra en styrkeposition er god og giver på visse områder andre muligheder for at udvikle virksomheden frem for krisehåndtering.
Referencer
Lok, J., Trolle, M. and Snabe, J.H. (2022) Reinvention from the boardroom: practitioners’ guide for boards to drive continuous reinvention. 1. udgave. Valby: Spintype. Snabe, J.H. and Trolle, M. (2018) Dreams & details: genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt. København: Gyldendal Business.
Greta Thunberg har været redaktør på bogen kaldet “Klimabogen”. Bogen er utrolig lang, har mange modsatrettede ideer, indeholder fakta og en række postulater, og minder på visse områder som et forsøg på at skabe en slags ideologi. Ikke desto mindre, så har Thunberg formået at sætte dagsordenen med sin bog fra 2022 om klimaforandringerne, og hvad menneskeheden bør gøre ved dem. Desværre overskygges de gode ideer af en række kapitler, som indeholder besynderlige postulater, som ikke bakkes op af fakta, men mere om dette senere i denne boganmeldelse.
Bogen utrolig lang, den er på 456 sider, og den er opdelt på en række mindre kapitler, som man ret hurtigt kan få læst individuelt. Nogle af kapitlerne giver mere værdi for læseren end andre. Bogens absolutte styrke, om man så må sige, er den har mange gode grafiske illustrationer der kan være med til at styrke formidlingen af bogens indhold om klimaforandringerne, og hvad menneskeheden bør gøre ved dem. Bogen kunne med fordel have været mindst 100 sider kortere uden at det ville påvirke kvaliteten af bogen.
Styrker
Thunberg sætter dagsordenen og bruger de grafiske illustrationer ganske godt til at formidle drivhusgassernes påvirkning på klimaet. Ledere af små og mellemstore virksomheder kan bruge “Klimabogen” til at forstå dagsordenen, som påvirker en del af markedernes aktører og adfærd. Når virksomhedsledere kan tale ind i dagsordenen der påvirker de politiske beslutningstagere, så er det sandsynligt, at man kan få adgang til kapital, og adgang til muligheder på markederne for eksempel deltagelse i udbud og innovative projekter:
Fokus på opsamling af drivhusgasser f.eks. CO2
Fokus på begrænsning af forøgelse af gennemsnitstemperaturen til 1, 5 grader eller mindre
Fokus på en begrænset deadline for at mindske miljø- og klimaskadelig udledning med dybdegående værdikæde- og livscyklusanalyser
Svagheder
Bogens svagheder omhandler de mange kapitler, hvor der er manglende kilder på postulater. For eksempel udråbes Amerikas Forenede Stater som en racistisk nation, som helt bevidst har placeret sin afroamerikanske befolkning i meget forurenende områder, så disse ofte får lidelser og dør tidligere end andre befolkningsgrupper (læs som amerikanere af europæisk oprindelse). Det er hvad vi skal tro, hvis man skal tage Jacqueline Pattersons ord for gode varer, men hun bringer desværre ikke kilder i spil, hvilket kommer til udtryk i de to nedenstående citater::
“Det hvide overherredømme og dets ødelæggelser findes stadig og holdes stadig oppe af den udbyttende økonomi” – Jacqueline Patterson (Patterson i Thunberg, 2022, p. 171)
“[…] og over hele landet betragtes den oprinde befolkning og sorte og farvedes samfund som noget, man kan ofre til fordel for finansielle interesser. Sacrifice zones er områder, hvor en fattig, ofte farvet befolkning lever med høje niveauer af forurening. ” – Jacqueline Pattersn (Patterson i Thunberg, 2022, p. 171)
Et andet kapitel omhandler de oprindelige folk og deres indflydelse på klimaet, med titlen “Regn i Sahel”, hvor bidragsyderen Hindou O. Ibrahim og uden kildeangivelser henviser til at de oprindelige folk er menneskehedens fremtid, men det er noget svært at identificerer, hvordan når ingen kilder eller reelle beskrivelser indgår:
“Alt for længe er oprindelig folk blevet betragtet som repræsentanter for Jordens fortid. Men vi tilhører ikke fortiden: Det er os der repræsenterer fremtiden.” – Ibrahim (Ibrahim i Thunberg, 2022, p. 182).
Et tredje kapitel, “Hvad er geoengineering?” skriver forfatterne Hällström, Stephens & Stoddard, det direkte, at menneskeheden ikke skal prøve på at sænke temperaturen (gennemsnitstemperaturen) ved hjælp af geoengineering teknologier, da det er risikofyldt, dog uden at nævne, hvilke risici der reelt er tale om, altså udover at de rige vil kunne patentere teknologien og bruge den, hvilket fremgår i de to nedenstående citater:
“Sol-geoengineering forudsætter globale regeringssystemer, der fungerer stabilt i hundredvis eller tusindvis af år – en umulig forudsætning. At tillade udviklingen af disse teknologier har også det skræmmende perspektiv, at mangelfulde stater, organisationer eller sågar ekstremt velhavende individer kan opnå fuld kontrol over dem.” – Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022, p. 246).
“Forestillingen om, at geoengineering er vores ‘plan B’, giver den fossile energiindustri, tech-milliardærer og andre tilhængere en belejlig undskyldning for at forsinke og afspore den gennemgribende grønne omstilling, vi har akut behov for.” – Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022, p. 246).
Hällström, Stephens & Stoddard (Hällström, Stephens & Stoddard i Thunberg, 2022) præsenterer derfor en række bombastiske postulater uden at bakke disse op med fakta. Dermed sagt underminerer de reelt Thunbergs troværdighed, og fremmer en eller anden form for ideologi, hvor materiel lighed er vigtigere end at løse de konkrete problemer.
Ydermere virker dele af bogen som havende en svag tematisering, og der findes få referencer mellem kapitlerne og de enkelte opsummeringer der finde i bogen. Det kunne tyde på, at den redaktionelle proces har været forceret.
Det er indiskutabelt, at drivhusgasserne er med til at påvirke klimaet, hvor vi i disse år vil opleve en stigende gennemsnitstemperaturer med dertilhørende mere omskifteligt og ekstremt klima. Desværre drukner budskabet fra Thunberg i en blanding af ekstremistiske udtalelser, hvilket egentlig skader den konstruktive dialog om den grønne omstilling. På den anden side viser bogens indhold ganske godt, at der også i den grønne bevægelse findes ekstreme og anti-vestlig stemmer der vil til orde. Desværre har Thunberg givet dem et platform fremfor at arbejde for en konstruktiv dialog om den grønne omstilling, og reelt efterlader bogen et blakket eftermæle til Thunsberg, da hendes troværdighed undermineres. Bogen er relevant at læse for ejerledere og ledere af SMV’er, da den kan give indsigt i, hvordan virksomhederne kan få adgang til flere ressourcer og via den grønne omstilling opnå konkurrencefordele. Der er desværre store dele af “Klimabogen”, som til tider virker som et forsøg på at skabe en slags ideologi fremfor at bringe perspektiver på den grønne omstilling i spil. Der findes heldigvis bedre kilder til indføring i den grønne omstilling for virksomhder, som jeg vil anbefale de enkelte virksomhedsledere gør brug af.
Konklusion
Thunberg sætter dagsordenen med sin bog. Bogen er desværre ikke en god introduktion til tankerne om eller bagom den grønne omstilling, men dagsordenen den repræsenterer kan vise sig relevant for ejerledere og SMV ledere at have indsigt i, da de skal kunne navigere de trends der vil ramme markederne; dog må jeg anbefale, at ejerledere og ledere af SMV’er finder andre og mindre ideologiske kilder end Thunbergs “Klimabogen”.
Referencer
Thunberg, G. (ed.) (2022) Klimabogen. 1. udgave. Translated by Henrik Andersen. Kbh.: Politiken.
Jeg har haft lejlighed til at læse en del bøger om virksomheders grønne omstilling, og der er mange en interessante observationer, som jeg gerne vil dele med jer.
Det kræver strategisk ledelse
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomheders grønne omstilling kræver ledelse og lederskab fra virksomhedens topledelse. Det er ofte ikke nok at formulere en løs målsætning om at blive bæredygtig, og samtidigt kan mange virksomheder forvente, at virksomhedens leverandører og kunder stiller krav om, at virksomheden skal være bæredygtig. Derfor bliver virksomhedens grønne omstilling strategisk:
Banker og kreditforeninger vil i højere grad stille krav om, at virksomheder som låntagere skal bidrage til den grønne omstilling. Det vil betyde bedre lån til grønne virksomheder og ringere lån til traditionelle virksomheder, hvis de kan få lån
Kunder vil kræve beviser for at produkter og services er bæredygtige og i virksomhed til virksomheds salg vil kunderne også begynde at efterspørge data om klima og miljøbelastning
Myndigheder vil i højere grad stille krav om dokumentation for environment, society and governance tal (ESG)
Da virksomhedernes omgivelser vil stille større krav om bæredygtighed, da bliver den grønne omstilling nødt til at indgå i virksomhedens virksomhedsstrategier, hvilket inkluderer den strategiske planlægning. Løgstrup (2022, p. 135) vurderer, at der findes 7 indsatser der er med til at gøre virksomheder cirkulære:
Vælg en cirkulær vision
Valg den eller de cirkulære modeller
Tænkt vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
Arbejde med tværgående teams
Begynd småt og skalér
Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
Sæt KPI’er og mål fremdriften
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomhedernes topledelse bør anvende en ude-fra-og-ind tilgang til strategi, og denne fremgangsmåde kan være med til at skabe et relevant overblik for virksomhederne at udarbejde virksomheds-strategier der understøtter den grønne omstilling.
Den danske erhvervsdemografi viser, at op mod 99 % af alle virksomheder kan klassificeres som små eller mellemstore (Jensen et al., 2016, pp. 1 – 3), det vil sige:
Mindre end 249 ansatte
Jensen et al. (2016) anvender Danmarks Statistik til, at skitserer yderligere virksomhedstyper f.eks. mikrovirksomheder, små virksomheder, mellemstore virksomheder og store virksomheder som:
Mikrovirksomheder har mellem 0-9 årsværk
Små virksomheder har mellem 10-49 årsværk
Mellemstore virksomheder har mellem 50 – 249 årsværk
Store virksomheder har 250+ årsværk
Der er med stor sandsynlighed forskelle i ressourcer mellem mikrovirksomheder, små virksomheder og mellemstore virksomheder set i forhold til beslutningsprocesser og ressourcer der antageligt vil være tilgængelige i forhold til at udarbejde en nye virksomhedsstrategier der tager højde for bæredygtighed.
Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23) bemærker, at at overgangen til bæredygtighed for den enkelte virksomhed kan være svær for topledelsen at forsvare overfor aktionærer m.fl., dog er en af fordelene, som startup-virksomheder kan gøre brug af er at gøre løsningerne open source (Høgenhaven & Sparrevohn, 2021, p. 81). Til gengæld vurderer Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45), at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies, som modne små- og mellemstore virksomheder eller store virksomheder oplever. Det betyder at grønne iværksætteri-virksomheder ofte, trods manglende finansiering, vil være i stand til at påbegynde den bæredygtige omstilling.
Startup-virksomheder
For startup-virksomheder, som typisk vil være mikrovirksomheder, vil man se grundlæggeren og virksomhedens advisory board skal skal sætte rammerne for strategien og strategiplanen for at opnå en grøn omstilling af virksomheden. Vejen fra tanke til handling vil typisk være mindre, end hvad man ser i koncerner og mellemstore virksomheder, til gengæld er ressourcerne til at gennemføre planerne næsten med sikkerhed færre. Typisk vil grundlæggeren og advisory boardet arbejde aktivt sammen om at skabe rammerne i virksomhedsstrategien. Visionen bør være ambitiøs, men planerne bør tage højde for at foretage små ændringer til at begynde med og finansiere større ændringer, når de kan finansieres.
Små og mellemstore virksomheder
For de små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kræver det en direktion, f.eks. ejerlederen, og virksomhedens bestyrelse eller advisory board at fastsætte rammerne for virksomhedens grønne omstilling. Bestyrelsen eller advisory boardet vil sammen med direktionen få sat rammerne for en virksomhedsstrategi der implementerer den grønne omstilling. Det vil være direktionen der ejer virksomhedsstrategien der udarbejder den, og det vil være bestyrelsen eller advisory boardet der coacher direktionen til at få sat de rigtige rammer.
I bogen “Forretning for fremtiden” af Tarp & Johnson (2022) indikeres det, at det for alle typer virksomheder kan være en god ide at se på:
Indsats set i forhold til klimamæssig konsekvens ved de forskellige initiativer der er identificeret (Tarp & Johnson, 2022, p. 160)
Direktion, bestyrelse eller advisory board laver en back-casting i forhold til virksomhedens fremtid, hvori den er bæredygtig, og derfra identificerer, hvilke trin, initiativer og milepæle der skal leveres før virksomheden opnår fremtiden
Det kræver involvering
Virksomhedsstrategier kan udarbejdes af topledelsen, men den kan være svær at implementere, hvis ikke mellemledere og medarbejdere er involveret. Det samme vil unægteligt gælde for udarbejdelsen af virksomhedsstrategien der også involvere virksomhedens grønne omstilling.
Startup-virksomheder
Jeg forventer, at man i startup-virksomheder har en mindre distance mellem ledelse og de personer der har indsigt i det daglige arbejde, end hvad man vil se i mellemstore virksomheder. Derfor vil involveringen af medarbejdere i virksomheden også hurtigere kunne lede til prioritering af initiativerne og milepæle.
Små og mellemstore virksomheder
De små og i særdeleshed mellemstore virksomheder, da vil der typisk være en lidt større distance mellem direktion, mellemledere og medarbejdere bl.a. på baggrund af arbejdsdeling og muligvis også geografiske distancer. Her vil det være en noget større opgave at få samlet mellemledere og medarbejdere for at få input til at gøre virksomheden bæredygtig. Ligeledes vil det typisk kræve en større indsat at få medarbejderne til at tage ejerskab over virksomhedsstrategien og aktiviteterne vedrørende den grønne omstilling. Derfor tror jeg, at man i de små og mellemstore virksomheder bliver nødt til at placere ansvaret hos direktionen og bestyrelsen i virksomheden, samtidigt med at mellemlederne bliver nødt til at kommunikere og følge op med de enkelte teams og med de enkelte medarbejdere. I mellemstore virksomheder, da kan der i visse tilfælde være et behov for at få anbragt ansvaret hos en bestemt mellemleder, som vil stå for facilitering, formidling og opfølgning på virksomhedens bæredygtige omstilling.
Det kræver en kortlægning
Tarp & Johnsen (2022) og Løgstrup (2022, p. 103) skriver, at kortlægningen af virksomhedens klimapåvirkning og virksomhedens aktiviteter bør kortlægges, da virksomhedens topledelse, mellemledere og medarbejdere ellers ikke vil være i stand til at vurdere fremdriften:
Leverandørernes udledninger
Virksomhedens egne fx transport, produktion, brug af vand, varme, elektricitet,
Kundernes udledning fx brugen af produktet og i særdeleshed ved bortskaffelse af produktet
En værdikæde kortlægning og analyse for virksomheden kan fx gøres ved ved at optegne virksomhedens forretningsmodel fx ved at bruge Osterwalder & Pigneurs (2010) business model canvas:
Virksomhedens kortlægning kan placeres i de ni kasser i modellen, hvorfra både værdiskabelse og dette tilfælde udledninger kan påføres modellen. Det vil typisk være kassen “key activities” og “channels” (vejen til kunden) der vil omhandle virksomhedens egne udledninger.
Det kræver planlægning og opfølgning
Direktionen skal implementere en plan, do, ckeck, act cyklus (PDCA-cyklus) for at sikre sig at virksomhedsstrategien og milepælene for den grønne omstilling realiseres. Planen bør ejes af direktionen. Tarp & Johnson (2022, p. 243) at den grønne omstilling er en iterativ proces.
Løgstrup (2022) vurderer, at grønne virksomheder, som kan bevise, at de er grønne, nemmere vil kunne skaffe sig adgang til adgang til talent, stærkere omdømme for virksomheden, vækst, nye kunder, færre omkostninger, adgang til billigere lån og kapital med mere (Løgstrup, 2022, pp. 32-33).
Startup-virksomheder
I startup-virksomheder vil det være grundlæggeren der vil være ejeren af planen, og det vil typisk være ham eller hende der sørger for implementeringen af PDCA-cyklussen.
Små og mellemstore virksomheder
I de små og mellemstore virksomheder vil det med tiden nok vise sig relevant at udnævne en person der vil få ansvaret for at følge op på de forskellige dele af virksomhedens værdikæde med henblik på at forstå, om virksomheden er i fremdrift i forhold til sine fastlagte mål.
Konklusion
Den bæredygtige omstilling kræver ledelse. Ledelsen skal komme fra direktionen i virksomheden, og den skal bakkes op af bestyrelsen og/eller et advisory board. For at den bæredygtige omstilling kan gennemføres i virksomheden, da skal virksomhedens værdikæde afdækkes, og de tre scopes skal afklares. Afdækningen af værdikæden kan bl.a. Håndteres via en analyse af virksomhedens forretningsmodel. PDCA-cyklussen er vigtig for virksomhederne at få implementeret, men det kræver at topledelsen direktionen får etableret de rette processer og bestyrelsen eller advisory boardet følger op på direktionens adfærd i forhold til at få processerne på plads. Topledelsen bør anlægge et perspektiv om vugge-til-vugge i produkternes livscyklusser, da virksomheden på den måde for alvor kan bevæge sig i en bæredygtig retning.
Referencer
Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.
Jensen, A.K.B., Moltrup-Nielsen, J. and Nielsen, P.B. (2016) ‘Hvornår er små virksomheder små?’, DST Analyse [Preprint].
Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.
Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.
Peter Flemming Teunissen Sjølin 