Jeg har haft lejlighed til at læse en del bøger om virksomheders grønne omstilling, og der er mange en interessante observationer, som jeg gerne vil dele med jer.
Det kræver strategisk ledelse
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomheders grønne omstilling kræver ledelse og lederskab fra virksomhedens topledelse. Det er ofte ikke nok at formulere en løs målsætning om at blive bæredygtig, og samtidigt kan mange virksomheder forvente, at virksomhedens leverandører og kunder stiller krav om, at virksomheden skal være bæredygtig. Derfor bliver virksomhedens grønne omstilling strategisk:
- Banker og kreditforeninger vil i højere grad stille krav om, at virksomheder som låntagere skal bidrage til den grønne omstilling. Det vil betyde bedre lån til grønne virksomheder og ringere lån til traditionelle virksomheder, hvis de kan få lån
- Kunder vil kræve beviser for at produkter og services er bæredygtige og i virksomhed til virksomheds salg vil kunderne også begynde at efterspørge data om klima og miljøbelastning
- Myndigheder vil i højere grad stille krav om dokumentation for environment, society and governance tal (ESG)
Da virksomhedernes omgivelser vil stille større krav om bæredygtighed, da bliver den grønne omstilling nødt til at indgå i virksomhedens virksomhedsstrategier, hvilket inkluderer den strategiske planlægning. Løgstrup (2022, p. 135) vurderer, at der findes 7 indsatser der er med til at gøre virksomheder cirkulære:
- Vælg en cirkulær vision
- Valg den eller de cirkulære modeller
- Tænkt vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
- Arbejde med tværgående teams
- Begynd småt og skalér
- Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
- Sæt KPI’er og mål fremdriften
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomhedernes topledelse bør anvende en ude-fra-og-ind tilgang til strategi, og denne fremgangsmåde kan være med til at skabe et relevant overblik for virksomhederne at udarbejde virksomheds-strategier der understøtter den grønne omstilling.
Den danske erhvervsdemografi viser, at op mod 99 % af alle virksomheder kan klassificeres som små eller mellemstore (Jensen et al., 2016, pp. 1 – 3), det vil sige:
- Mindre end 249 ansatte
Jensen et al. (2016) anvender Danmarks Statistik til, at skitserer yderligere virksomhedstyper f.eks. mikrovirksomheder, små virksomheder, mellemstore virksomheder og store virksomheder som:
- Mikrovirksomheder har mellem 0-9 årsværk
- Små virksomheder har mellem 10-49 årsværk
- Mellemstore virksomheder har mellem 50 – 249 årsværk
- Store virksomheder har 250+ årsværk
Der er med stor sandsynlighed forskelle i ressourcer mellem mikrovirksomheder, små virksomheder og mellemstore virksomheder set i forhold til beslutningsprocesser og ressourcer der antageligt vil være tilgængelige i forhold til at udarbejde en nye virksomhedsstrategier der tager højde for bæredygtighed.
Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23) bemærker, at at overgangen til bæredygtighed for den enkelte virksomhed kan være svær for topledelsen at forsvare overfor aktionærer m.fl., dog er en af fordelene, som startup-virksomheder kan gøre brug af er at gøre løsningerne open source (Høgenhaven & Sparrevohn, 2021, p. 81). Til gengæld vurderer Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45), at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies, som modne små- og mellemstore virksomheder eller store virksomheder oplever. Det betyder at grønne iværksætteri-virksomheder ofte, trods manglende finansiering, vil være i stand til at påbegynde den bæredygtige omstilling.
Startup-virksomheder
For startup-virksomheder, som typisk vil være mikrovirksomheder, vil man se grundlæggeren og virksomhedens advisory board skal skal sætte rammerne for strategien og strategiplanen for at opnå en grøn omstilling af virksomheden. Vejen fra tanke til handling vil typisk være mindre, end hvad man ser i koncerner og mellemstore virksomheder, til gengæld er ressourcerne til at gennemføre planerne næsten med sikkerhed færre. Typisk vil grundlæggeren og advisory boardet arbejde aktivt sammen om at skabe rammerne i virksomhedsstrategien. Visionen bør være ambitiøs, men planerne bør tage højde for at foretage små ændringer til at begynde med og finansiere større ændringer, når de kan finansieres.
Små og mellemstore virksomheder
For de små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kræver det en direktion, f.eks. ejerlederen, og virksomhedens bestyrelse eller advisory board at fastsætte rammerne for virksomhedens grønne omstilling. Bestyrelsen eller advisory boardet vil sammen med direktionen få sat rammerne for en virksomhedsstrategi der implementerer den grønne omstilling. Det vil være direktionen der ejer virksomhedsstrategien der udarbejder den, og det vil være bestyrelsen eller advisory boardet der coacher direktionen til at få sat de rigtige rammer.
I bogen “Forretning for fremtiden” af Tarp & Johnson (2022) indikeres det, at det for alle typer virksomheder kan være en god ide at se på:
- Indsats set i forhold til klimamæssig konsekvens ved de forskellige initiativer der er identificeret (Tarp & Johnson, 2022, p. 160)
- Direktion, bestyrelse eller advisory board laver en back-casting i forhold til virksomhedens fremtid, hvori den er bæredygtig, og derfra identificerer, hvilke trin, initiativer og milepæle der skal leveres før virksomheden opnår fremtiden
Det kræver involvering
Virksomhedsstrategier kan udarbejdes af topledelsen, men den kan være svær at implementere, hvis ikke mellemledere og medarbejdere er involveret. Det samme vil unægteligt gælde for udarbejdelsen af virksomhedsstrategien der også involvere virksomhedens grønne omstilling.
Startup-virksomheder
Jeg forventer, at man i startup-virksomheder har en mindre distance mellem ledelse og de personer der har indsigt i det daglige arbejde, end hvad man vil se i mellemstore virksomheder. Derfor vil involveringen af medarbejdere i virksomheden også hurtigere kunne lede til prioritering af initiativerne og milepæle.
Små og mellemstore virksomheder
De små og i særdeleshed mellemstore virksomheder, da vil der typisk være en lidt større distance mellem direktion, mellemledere og medarbejdere bl.a. på baggrund af arbejdsdeling og muligvis også geografiske distancer. Her vil det være en noget større opgave at få samlet mellemledere og medarbejdere for at få input til at gøre virksomheden bæredygtig. Ligeledes vil det typisk kræve en større indsat at få medarbejderne til at tage ejerskab over virksomhedsstrategien og aktiviteterne vedrørende den grønne omstilling. Derfor tror jeg, at man i de små og mellemstore virksomheder bliver nødt til at placere ansvaret hos direktionen og bestyrelsen i virksomheden, samtidigt med at mellemlederne bliver nødt til at kommunikere og følge op med de enkelte teams og med de enkelte medarbejdere. I mellemstore virksomheder, da kan der i visse tilfælde være et behov for at få anbragt ansvaret hos en bestemt mellemleder, som vil stå for facilitering, formidling og opfølgning på virksomhedens bæredygtige omstilling.
Det kræver en kortlægning
Tarp & Johnsen (2022) og Løgstrup (2022, p. 103) skriver, at kortlægningen af virksomhedens klimapåvirkning og virksomhedens aktiviteter bør kortlægges, da virksomhedens topledelse, mellemledere og medarbejdere ellers ikke vil være i stand til at vurdere fremdriften:
- Leverandørernes udledninger
- Virksomhedens egne fx transport, produktion, brug af vand, varme, elektricitet,
- Kundernes udledning fx brugen af produktet og i særdeleshed ved bortskaffelse af produktet
En værdikæde kortlægning og analyse for virksomheden kan fx gøres ved ved at optegne virksomhedens forretningsmodel fx ved at bruge Osterwalder & Pigneurs (2010) business model canvas:
Virksomhedens kortlægning kan placeres i de ni kasser i modellen, hvorfra både værdiskabelse og dette tilfælde udledninger kan påføres modellen. Det vil typisk være kassen “key activities” og “channels” (vejen til kunden) der vil omhandle virksomhedens egne udledninger.
Det kræver planlægning og opfølgning
Direktionen skal implementere en plan, do, ckeck, act cyklus (PDCA-cyklus) for at sikre sig at virksomhedsstrategien og milepælene for den grønne omstilling realiseres. Planen bør ejes af direktionen. Tarp & Johnson (2022, p. 243) at den grønne omstilling er en iterativ proces.
Løgstrup (2022) vurderer, at grønne virksomheder, som kan bevise, at de er grønne, nemmere vil kunne skaffe sig adgang til adgang til talent, stærkere omdømme for virksomheden, vækst, nye kunder, færre omkostninger, adgang til billigere lån og kapital med mere (Løgstrup, 2022, pp. 32-33).
Startup-virksomheder
I startup-virksomheder vil det være grundlæggeren der vil være ejeren af planen, og det vil typisk være ham eller hende der sørger for implementeringen af PDCA-cyklussen.
Små og mellemstore virksomheder
I de små og mellemstore virksomheder vil det med tiden nok vise sig relevant at udnævne en person der vil få ansvaret for at følge op på de forskellige dele af virksomhedens værdikæde med henblik på at forstå, om virksomheden er i fremdrift i forhold til sine fastlagte mål.
Konklusion
Den bæredygtige omstilling kræver ledelse. Ledelsen skal komme fra direktionen i virksomheden, og den skal bakkes op af bestyrelsen og/eller et advisory board. For at den bæredygtige omstilling kan gennemføres i virksomheden, da skal virksomhedens værdikæde afdækkes, og de tre scopes skal afklares. Afdækningen af værdikæden kan bl.a. Håndteres via en analyse af virksomhedens forretningsmodel. PDCA-cyklussen er vigtig for virksomhederne at få implementeret, men det kræver at topledelsen direktionen får etableret de rette processer og bestyrelsen eller advisory boardet følger op på direktionens adfærd i forhold til at få processerne på plads. Topledelsen bør anlægge et perspektiv om vugge-til-vugge i produkternes livscyklusser, da virksomheden på den måde for alvor kan bevæge sig i en bæredygtig retning.
Referencer
Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.
Jensen, A.K.B., Moltrup-Nielsen, J. and Nielsen, P.B. (2016) ‘Hvornår er små virksomheder små?’, DST Analyse [Preprint].
Løgstrup, J.F. (2022) Bæredygtig ledelse. København: Expon Forlag.
Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.
Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.
Peter Flemming Teunissen Sjølin 