Patrick Van Der Pijl (2021) har sammen med sine medforfattere udgivet en spændende bog. Bogen tager udgangspunkt i forretningsmodeller, og hvordan flere forskellige mega-trends påvirker virksomheders forretningsmodeller fremadrettet. Van der Pijl et al. (2021, p. XI), anvender business model canvas modellen til at illustrere, hvordan bestemte typer virksomheder allerede i dag har formået at imødekomme de store mega-trends:
Skiftet mod services
Skiftet mod interessenter
Skiftet mod digitalisering
Skiftet mod platforme
Skiftet mod eksponentiel brug og skalering
Skiftet mod cirkularitet
Bogen er udgivet gennem forlaget Wiley, og den anvender samme format, som bogen “Business Model Generation” af Osterwalder et al. (2010), hvilket gør bogen meget grafisk, hvilket har sine styrker og svagheder. Bogen indeholder nogle omfangsrige cases og nogle mindre cases, som Van Der Pijl et al. (2021) bruger til at understøtte deres påstande om mega-trends og skift i forretningsmodeller.
Van Der Pijl et al frembringer et interessant citat om, hvorfor det er nødvendigt for virksomheder at udvikle deres forretningsmodeller, og det udgør det strategiske maxime for bogens anvendelse af forretningsmodeller til at visualisere virksomheder strategier:
“In most cases, companies die because they’re no longer relevant, having become fixated on fighting for the current business model rather than shifting to a newer, more relevant one.” – Van Der Pijl et al. (2021, p. VII).
En anden betragtning som er relevant i forhold til at forstå bogens anvendelse af forretningsmodeller i forhold til andre typer modeller til at illustrere strategier kommer til udtryk i nedenstående citat, da anvendelsen af business model canvas hurtigt kan få analytikerne til at tænke i begrebet “value propositions”, og hvordan virksomheden bør positionere sig i forhold til kundesegmenterne ud fra dette:
“Whatever you’re producing, at the end of the day, your customers only care about getting a job done.” – Van der Pijl et al. (2021, p. 13).
Van Der Pijl et al. (2021, pp. 222 – 223) identificerer seks mønstre der er relevante i forhold til forretningsmodeller der er målrettet det cirkulære skift. De seks mønstre har sin relevans for de fleste små og mellemstore virksomheder i den Europæiske Union, da der vil komme et væsentligt større fokus på implementeringen af den cirkulære økonomi. De seks mønstre er som nedenstående:
Use it, not own it.
Use it together.
Use it longer.
Use that byproduct.
Use it again.
Use it again, elsewhere.
Jeg har identificeret, at bogen på visse områder kan koges ned til følgende observationer:
Gør noget modigt, og gør noget ekstraordinært
Bliv cirkulær
Sigt efter at virksomheden skal være relevant
Anvend data og andre indsigter til at udfordre status quo
Sigt efter at øge virksomhedens digitaliseringsgrad
Bogen har med andre nogle interessante perspektiver, hvilket gør den relevant for mange læsere, og det gør bogen relevant i forhold til bestyrelsers udsyn i små og mellemstore virksomheder og i relation bestyrelsesarbejde.
Styrker
En af bogens klare styrker er, at den er visuel. Det gør at bogen nemt kan bruges af mange forskellige typer læsere. Bogen har et relativt lavt LIX-tal, hvilket gør at bogen nemt vil kunne læses af mange forskellige profiler, og i særdeleshed for profiler der har begrænset tid til at gennemgå teoritunge tekster.
Svagheder
Bogen er visuelt sat op, så der bruges rigtig mange sider på at vise modeller i forhold til de forskellige megatrends og i forhold til, hvilke virksomheder der fungerer som gode cases på de forskellige typer forretningsmodeller. Det gør at bogen består af mange sider, hvilket ikke nødvendigvis øger kvaliteten af indholdet, og det gør desværre også, at bogen kan være svær at bruge som et opslagsværk sammenlignet med bøger der er struktureret om et traditionelt format.
Konklusion
Bogen er en relevant kilde for bestyrelser i små og mellemstore virksomheder. Den er nem at læse og nem at forstå, men den er svær at bruge som et egentligt opslagsværk på grund af bogens grafiske format. Bogen anvender en lang række relevante eksempler på virksomheder, som bestyrelser kan lade sig inspirere af, når virksomhedernes forretningsmodeller skal vurderes og defineres. Bogen er også egnet til at forstå mulighederne ved at tilpasse sig den cirkulære økonomi.
Referencer
Van Der Pijl, P., Lokitz, J., Wijnen, R., Van Lieshout, M. (2021).,Business Model Shifts, Wiley.
Den bæredygtige omstilling er en trend, der påvirker de fleste virksomheder i verdenen. Dertil forventes det at den bæredygtige omstilling vil påvirke virksomhederne i forhold til, hvilke kompetencer og roller der er nødvendige for, at virksomhederne er effektive og konkurrencedygtige. Chief Sustainability Officer (CSO) er en sådan rolle, og Pagitsas (2022) har udgivet en bog om rollen set ud fra et perspektiv, hvor typisk store virksomheder har ansat en direktør med ansvar for virksomhedens bæredygtige omstilling. Bogen er udgivet gennem forlaget Apress, og den er 319 sider lang uden appendiks.
Bogen har 24 kapitler, og hvert kapitel er organiseret baseret på unikke interviews, som Pagitsas har gennemført. Pagitsas har interviewet CSO’er inden for en række forskellige brancher og virksomheder, hvilket giver nogle interessante observationer i forhold til:
Kompetencer
Rollen
Opgaver
Et af de mere interessante kapitler er kapitel 7, hvori CSO’en for Netflix, Emma Stewart, interviewes, da hun gør opmærksom på nogle teknikker der kan anvendes til at påvirke virksomhedens beslutningstagere. Dermed kan læseren lære forskellige teknikker at kende ved at læse bogens kapitler.
Styrker
Bogen er veldokumenteret, da Pagitsas har gennemført en række interviews med forskellige CSO’er i forskellige virksomheder med henblik på afklaring af kompetencer og roller. Virksomhederne er delt op efter forskellige typer brancher, hvorfor bogens egentlige styrke er de indsamlede datas alsidighed og gensidige understøttelse. Dermed sagt, så er bogens troværdighed, bogens styrke.
Svagheder
Bogen har et par svagheder, da kapitlerne hurtigt kan virke langtrukne. Tilsvarende kan indholdet af de enkelte kapitler virke ufokuseret, hvis man, som jeg, ønsker at få dannet sig et godt overblik over de forskellige opgaver og roller en CSO kan spille. Dermed kan kapitlernes strukturer vise sig at være en svaghed.
Konklusion
Bogen er relevant, da den bæredygtige omstilling af virksomheder medfører en række nye roller, hvilket blandt andet indbefatter chief sustainability officer rollen. Bogen består af 24 kapitler, og Pagitsas har sørget for at en række forskellige personer med CSO rollen er blevet interviewet. Læseren kan lade sig inspirere ved at læse bogen, dog udgør bogens struktur også en svaghed, da de forskellige interviews og dermed de forskellige kapitler kan virke ufokuseret. Overordnet set, så er det en god bog, og bogens indhold er bestemt relevant. Derfor er bogen anbefalingsværdig.
Referencer
Pagitsas, C. (2022) Chief sustainability officers at work: how CSOs build successful sustainability and ESG strategies. New York: Apress.
Clarke Murphy har skrevet en ganske god bog om lederskab og bæredygtighed. Bogen er relativt kort, hvilket vil sige at bogen er 196 sider lang. Ligeledes deler Murphy (2022) en række interessante betragtninger ved afslutningen af hvert kapitel i bogen. Bogen er skrevet letlæseligt, hvilket er en klar styrke. Bogen giver læseren et godt overblik over mulighederne, som direktionen og bestyrelsen kan anvende i forhold til virksomhedens udvikling.
Murphy (2022, p. 27) bringer en interessant betragtning i spil, som omhandler, at bæredygitghed ikke længere er optionelt for virksomheder at implementere:
“1. Sustainability is no longer a nice-to-have, it’s a must-have, and simply appointing a chief sustainability officer isn’t going to cut it. There needs to be a wholesale embrace of value creation at all levels of an organization and across every function.” – Murphy (2022, p. 27)
Der er nogle interessante perspektiver i det ovenstående citat, da det stiller krav om at virksomheder arbejder aktivt med bæredygtighed. Det at få sat gang i den bæredygtige omstilling i den enkelte virksomhed kræver et strategisk fokus, og for at anlægge det fokus for virksomheden, så kræver det at direktionen og bestyrelsen sætter rammerne for diskussionen.
Derudover kommer Murphy (2022, p. 42) med et interessant udsagn der omhandler at fremme den enkelte virksomheds bæredygtige omstilling:
“4. Always strive to do more. Complacency can’t be an option, even if your organization has earned accolades on issues such as diversity and climate, because the problems we face are ever-growing and increasingly complex.” – Murphy (2022, p. 42)
Den ovenstående betragtning er relevant set i forhold til det strategiske ambitionsniveau, som virksomhedens direktion og bestyrelse anlægger for at fremme virksomhedens konkurrencefordel. Det betyder at direktionen og bestyrelsen strukturerer den bæredygtige omstilling i relevante mål og indarbejde i virksomhedens strategi.
Murphy (2022, p. 72) arbejder med forskellige perspektiver på, hvordan den bæredygtige omstilling skal kommunikeres, hvor fokus er på at skabe en fortælling der mobiliserer medarbejdere, mellemledere og direktion:
“2. Build a powerful story that people can get behind. Leverage nig, visible projects to change perceptions and move the rest of the industry forward, faster.” – Murphy (2022, p. 72)
Murphy (2022, p. 72) arbejder også med et fokus på, at organisationens indre bureaukrati skal begrænses, hvis ikke helt fjernes i forhold til at sikre, at virksomheden får værdi ved at arbejde med den bæredygtige omstilling:
“5. Cut through bureaucracy to drive the breakthrough innovation needed to find solutions that do away with a trade-off between profitability and sustainability.” – Murphy (2022, p. 72)
Murphy (2022, p. 72) anvender også en betragtning om, at en chief sustainability officer (CSO) skal agere som en facilitator for den bæredygtige omstilling, og CSO’en skal påvirke virksomhedens kultur:
“7. Be the chief facilitator. Create an environment that allows for these leaps of faith, where all ideas are welcome – a maverick culture” – Murphy (2022, p. 72)
Murphy (2022, pp. 113 – 115) identificerer fire gode betragtninger på, hvordan CSO’er kan spille deres roller i virksomhederne med henblik på at opnå de strategiske resultater, hvor de følgende resultater er relevante, og som en direktion og bestyrelse bør tage i betragtning:
The strategic integrator
The product innovator
The operations guru
The storyteller.
Murphy (2022, p. 154) arbejder også med en betragtning i forhold til ansvaret for bæredygtighed, og hvordan det skal forankres i direktionen og i bestyrelsen:
“7. Make sustainability the responsibility of all board members. Appointing single-purpose directors fragments the board and makes it difficult to build unity. Because environmental, governance, and social issues are strategic, board members should participate fully in these discussions.” – Murphy (2022, p. 154)
Styrker
Bogen er letlæselig, hvilket er en klar styrke. Det er ligeledes en klar styrke, at Murphy behandler behovet for ansvar i direktionen og i bestyrelsen. En tredje styrke ved bogen er, at den bidrager en række overordnede betragtninger på, hvordan bæredygtighed kan implementeres i virksomhederne.
Svagheder
Murphy anvender få kilder, og bogen breder sig over mange emner, hvilket betyder at mange af emnerne bliver introduceret på et overfladisk niveau.
Konklusion
Overordnet set er bogen en god kilde med henblik på at få en overordnet introduktion til bæredygtighed og omstilling af virksomheder. Murphy bringer forskellige perspektiver i spil vedrørende direktionens og bestyrelsens rolle i forhold til implementering af den bæredygtige omstilling i virksomhederne.
Referencer
Murphy, C. (2022) Sustainable leadership: lessons of vision, courage, and grit from the CEOs who dared to build a better world. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Jeg har haft lejlighed til at læse en del bøger om virksomheders grønne omstilling, og der er mange en interessante observationer, som jeg gerne vil dele med jer.
Det kræver strategisk ledelse
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomheders grønne omstilling kræver ledelse og lederskab fra virksomhedens topledelse. Det er ofte ikke nok at formulere en løs målsætning om at blive bæredygtig, og samtidigt kan mange virksomheder forvente, at virksomhedens leverandører og kunder stiller krav om, at virksomheden skal være bæredygtig. Derfor bliver virksomhedens grønne omstilling strategisk:
Banker og kreditforeninger vil i højere grad stille krav om, at virksomheder som låntagere skal bidrage til den grønne omstilling. Det vil betyde bedre lån til grønne virksomheder og ringere lån til traditionelle virksomheder, hvis de kan få lån
Kunder vil kræve beviser for at produkter og services er bæredygtige og i virksomhed til virksomheds salg vil kunderne også begynde at efterspørge data om klima og miljøbelastning
Myndigheder vil i højere grad stille krav om dokumentation for environment, society and governance tal (ESG)
Da virksomhedernes omgivelser vil stille større krav om bæredygtighed, da bliver den grønne omstilling nødt til at indgå i virksomhedens virksomhedsstrategier, hvilket inkluderer den strategiske planlægning. Løgstrup (2022, p. 135) vurderer, at der findes 7 indsatser der er med til at gøre virksomheder cirkulære:
Vælg en cirkulær vision
Valg den eller de cirkulære modeller
Tænkt vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
Arbejde med tværgående teams
Begynd småt og skalér
Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
Sæt KPI’er og mål fremdriften
Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomhedernes topledelse bør anvende en ude-fra-og-ind tilgang til strategi, og denne fremgangsmåde kan være med til at skabe et relevant overblik for virksomhederne at udarbejde virksomheds-strategier der understøtter den grønne omstilling.
Den danske erhvervsdemografi viser, at op mod 99 % af alle virksomheder kan klassificeres som små eller mellemstore (Jensen et al., 2016, pp. 1 – 3), det vil sige:
Mindre end 249 ansatte
Jensen et al. (2016) anvender Danmarks Statistik til, at skitserer yderligere virksomhedstyper f.eks. mikrovirksomheder, små virksomheder, mellemstore virksomheder og store virksomheder som:
Mikrovirksomheder har mellem 0-9 årsværk
Små virksomheder har mellem 10-49 årsværk
Mellemstore virksomheder har mellem 50 – 249 årsværk
Store virksomheder har 250+ årsværk
Der er med stor sandsynlighed forskelle i ressourcer mellem mikrovirksomheder, små virksomheder og mellemstore virksomheder set i forhold til beslutningsprocesser og ressourcer der antageligt vil være tilgængelige i forhold til at udarbejde en nye virksomhedsstrategier der tager højde for bæredygtighed.
Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23) bemærker, at at overgangen til bæredygtighed for den enkelte virksomhed kan være svær for topledelsen at forsvare overfor aktionærer m.fl., dog er en af fordelene, som startup-virksomheder kan gøre brug af er at gøre løsningerne open source (Høgenhaven & Sparrevohn, 2021, p. 81). Til gengæld vurderer Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45), at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies, som modne små- og mellemstore virksomheder eller store virksomheder oplever. Det betyder at grønne iværksætteri-virksomheder ofte, trods manglende finansiering, vil være i stand til at påbegynde den bæredygtige omstilling.
Startup-virksomheder
For startup-virksomheder, som typisk vil være mikrovirksomheder, vil man se grundlæggeren og virksomhedens advisory board skal skal sætte rammerne for strategien og strategiplanen for at opnå en grøn omstilling af virksomheden. Vejen fra tanke til handling vil typisk være mindre, end hvad man ser i koncerner og mellemstore virksomheder, til gengæld er ressourcerne til at gennemføre planerne næsten med sikkerhed færre. Typisk vil grundlæggeren og advisory boardet arbejde aktivt sammen om at skabe rammerne i virksomhedsstrategien. Visionen bør være ambitiøs, men planerne bør tage højde for at foretage små ændringer til at begynde med og finansiere større ændringer, når de kan finansieres.
Små og mellemstore virksomheder
For de små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kræver det en direktion, f.eks. ejerlederen, og virksomhedens bestyrelse eller advisory board at fastsætte rammerne for virksomhedens grønne omstilling. Bestyrelsen eller advisory boardet vil sammen med direktionen få sat rammerne for en virksomhedsstrategi der implementerer den grønne omstilling. Det vil være direktionen der ejer virksomhedsstrategien der udarbejder den, og det vil være bestyrelsen eller advisory boardet der coacher direktionen til at få sat de rigtige rammer.
I bogen “Forretning for fremtiden” af Tarp & Johnson (2022) indikeres det, at det for alle typer virksomheder kan være en god ide at se på:
Indsats set i forhold til klimamæssig konsekvens ved de forskellige initiativer der er identificeret (Tarp & Johnson, 2022, p. 160)
Direktion, bestyrelse eller advisory board laver en back-casting i forhold til virksomhedens fremtid, hvori den er bæredygtig, og derfra identificerer, hvilke trin, initiativer og milepæle der skal leveres før virksomheden opnår fremtiden
Det kræver involvering
Virksomhedsstrategier kan udarbejdes af topledelsen, men den kan være svær at implementere, hvis ikke mellemledere og medarbejdere er involveret. Det samme vil unægteligt gælde for udarbejdelsen af virksomhedsstrategien der også involvere virksomhedens grønne omstilling.
Startup-virksomheder
Jeg forventer, at man i startup-virksomheder har en mindre distance mellem ledelse og de personer der har indsigt i det daglige arbejde, end hvad man vil se i mellemstore virksomheder. Derfor vil involveringen af medarbejdere i virksomheden også hurtigere kunne lede til prioritering af initiativerne og milepæle.
Små og mellemstore virksomheder
De små og i særdeleshed mellemstore virksomheder, da vil der typisk være en lidt større distance mellem direktion, mellemledere og medarbejdere bl.a. på baggrund af arbejdsdeling og muligvis også geografiske distancer. Her vil det være en noget større opgave at få samlet mellemledere og medarbejdere for at få input til at gøre virksomheden bæredygtig. Ligeledes vil det typisk kræve en større indsat at få medarbejderne til at tage ejerskab over virksomhedsstrategien og aktiviteterne vedrørende den grønne omstilling. Derfor tror jeg, at man i de små og mellemstore virksomheder bliver nødt til at placere ansvaret hos direktionen og bestyrelsen i virksomheden, samtidigt med at mellemlederne bliver nødt til at kommunikere og følge op med de enkelte teams og med de enkelte medarbejdere. I mellemstore virksomheder, da kan der i visse tilfælde være et behov for at få anbragt ansvaret hos en bestemt mellemleder, som vil stå for facilitering, formidling og opfølgning på virksomhedens bæredygtige omstilling.
Det kræver en kortlægning
Tarp & Johnsen (2022) og Løgstrup (2022, p. 103) skriver, at kortlægningen af virksomhedens klimapåvirkning og virksomhedens aktiviteter bør kortlægges, da virksomhedens topledelse, mellemledere og medarbejdere ellers ikke vil være i stand til at vurdere fremdriften:
Leverandørernes udledninger
Virksomhedens egne fx transport, produktion, brug af vand, varme, elektricitet,
Kundernes udledning fx brugen af produktet og i særdeleshed ved bortskaffelse af produktet
En værdikæde kortlægning og analyse for virksomheden kan fx gøres ved ved at optegne virksomhedens forretningsmodel fx ved at bruge Osterwalder & Pigneurs (2010) business model canvas:
Virksomhedens kortlægning kan placeres i de ni kasser i modellen, hvorfra både værdiskabelse og dette tilfælde udledninger kan påføres modellen. Det vil typisk være kassen “key activities” og “channels” (vejen til kunden) der vil omhandle virksomhedens egne udledninger.
Det kræver planlægning og opfølgning
Direktionen skal implementere en plan, do, ckeck, act cyklus (PDCA-cyklus) for at sikre sig at virksomhedsstrategien og milepælene for den grønne omstilling realiseres. Planen bør ejes af direktionen. Tarp & Johnson (2022, p. 243) at den grønne omstilling er en iterativ proces.
Løgstrup (2022) vurderer, at grønne virksomheder, som kan bevise, at de er grønne, nemmere vil kunne skaffe sig adgang til adgang til talent, stærkere omdømme for virksomheden, vækst, nye kunder, færre omkostninger, adgang til billigere lån og kapital med mere (Løgstrup, 2022, pp. 32-33).
Startup-virksomheder
I startup-virksomheder vil det være grundlæggeren der vil være ejeren af planen, og det vil typisk være ham eller hende der sørger for implementeringen af PDCA-cyklussen.
Små og mellemstore virksomheder
I de små og mellemstore virksomheder vil det med tiden nok vise sig relevant at udnævne en person der vil få ansvaret for at følge op på de forskellige dele af virksomhedens værdikæde med henblik på at forstå, om virksomheden er i fremdrift i forhold til sine fastlagte mål.
Konklusion
Den bæredygtige omstilling kræver ledelse. Ledelsen skal komme fra direktionen i virksomheden, og den skal bakkes op af bestyrelsen og/eller et advisory board. For at den bæredygtige omstilling kan gennemføres i virksomheden, da skal virksomhedens værdikæde afdækkes, og de tre scopes skal afklares. Afdækningen af værdikæden kan bl.a. Håndteres via en analyse af virksomhedens forretningsmodel. PDCA-cyklussen er vigtig for virksomhederne at få implementeret, men det kræver at topledelsen direktionen får etableret de rette processer og bestyrelsen eller advisory boardet følger op på direktionens adfærd i forhold til at få processerne på plads. Topledelsen bør anlægge et perspektiv om vugge-til-vugge i produkternes livscyklusser, da virksomheden på den måde for alvor kan bevæge sig i en bæredygtig retning.
Referencer
Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.
Jensen, A.K.B., Moltrup-Nielsen, J. and Nielsen, P.B. (2016) ‘Hvornår er små virksomheder små?’, DST Analyse [Preprint].
Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.
Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.
Peter Flemming Teunissen Sjølin 