Advisory Boards, Bestyrelser, Digitalisering, Ledelse

Bestyrelsens rolle i konteksten af digitaliseringsstrategier

Kære læser

Først og fremmest tak for at læse dette indlæg om digitaliseringsstrategier målrettet små og mellemstore virksomheder (Forkortet SMV’er). Du vil i nedenstående executive summary få den overordnede introduktion til digitaliseringsstrategier for SMV’er.

Executive Summary

Din virksomheds digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden. Til det skal direktionen og bestyrelsen reflektere over de trends, der påvirker virksomheden, dens kunder, leverandører og konkurrenter. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i de identificerede trends. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv.

Perspektivet binder trends, kundeinteraktion og arbejdsprocesser i din virksomhed sammen, og bør udtrykkes som “Customer Journeys” og “User Stories”. For at få implementeret digitaliseringsstrategien, så bør denne designes om milepæle, og disse skal bestyrelsen og direktionen jævnligt følge op på bliver indfriet. Du skal have italesat og dokumenteret, hvordan godt ser ud, hvilket vil gøre det nemmere for direktionen og bestyrelsen at få identificeret de rigtige milepæle og dermed de rigtige IT-projekter.

Du bør sørge for, at digitaliseringsstrategien er tilgængelig for direktionen, mellemledere og medarbejdere, da implementeringen af den bliver nemmere, hvis de forskellige informationer er tilgængelige, og at de førnævnte interessenter forstår dem. Du skal forvente at digitaliseringsstrategien skal kommunikere jævnligt.

En digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden

I situationer, hvor din virksomhed skal udvikle sig f.eks. ved hjælp af udvikling af nye produkter eller virksomhedens skal tilegne sig nye kunder, så vil du støde på, at virksomheden skal bruge moderne informationsteknologier. Derfor har du og din virksomhed behov for en digitaliseringsstrategi, og det du søger er en digitaliseringsstrategi, der foregriber fremtiden.

Direktionen skal designe strategien og bestyrelsen skal vejlede

Hvordan får din virksomhed en sådan en? En strategi skal skabes mellem bestyrelsen og direktionen. Direktionen er den udførende part, og hvor bestyrelsen eller alternativt et advisory board rådgiver om virksomhedens udfordringer, ledelsesdilemmaer og fremtidige trends. Derfor vil din virksomhed have fordel af en bestyrelse, hvor du har adgang til et eller flere medlemmer, der har indsigt i trendspotting, digitalisering og strategisk udvikling.

Brug et udefra og ind perspektiv

En digitaliseringsstrategi skal understøtte virksomhedens forretningsstrategi. Forretningsstrategien og digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv på din virksomhed:

Hvad sker der i virksomhedens omverden blandt kunder, leverandører og konkurrenter?
Hvordan påvirker de trends din virksomheds kunder, leverandører og konkurrenter?
Hvilke trends har din virksomhed mulighed for at udnytte til virksomhedens fordel?
Hvilke trends vil påvirke din virksomhed negativt?

Når du og din bestyrelse har overblikket over disse trends, kan direktionen og bestyrelsen reflektere over, hvilke trends der er vigtigst at anvende i virksomhedens strategiske planlægning. Du kan med fordel anvende en værktøjet “PESTEL” til at identificere de store trends, der påvirker din virksomhed, og dernæst kan du bruge SWOT/TOWS til at identificere, hvordan din virksomhed bør agere i forhold til de identificerede trends.

Hvordan ser godt ud?

Du skal have defineret, hvordan godt ser ud. Det skal du bruge som et målbillede til at inspirere direktionen og bestyrelsen til at få formuleret de mål, som digitaliseringsstrategien skal levere. Målene skal kunne måles og løbende vurderes, da du ellers vil være i en situation, hvor det vil blive ekstremt kompliceret for direktionen og bestyrelsen at få vished for om digitaliseringsstrategien får leveret eller ej.

Du skal også bruge målbilledet for at få direktionen til at udarbejde den overordnede plan for, hvordan virksomheden kommer i mål med digitaliseringsstrategien. Du bør sørge for at planen er designet om milepæle, og disse milepæle skal du bruge i til at lede ud fra ved at opstille “objectives and key results” (Forkortet OKRs), så relevante direktører og mellemledere bliver mål på at opnå dem.

Du bør strukturerer fortællingen om, hvordan godt ser ud som en række “user journeys” og “customer journeys”. Disse er sammenhængende historier om, hvordan virksomhedens medarbejdere og kunder interagerer med virksomheden og bruger virksomhedens IT-systemer. Her skal fokus være på ønske situationen eller “solskins scenariet”.

Hvordan skal strategien være tilgængelig?

Du skal i udgangspunktet regne med at digitaliseringsstrategien skal kommunikeres og den skal kommunikeres flere gange til de relevante direktører, mellemledere og medarbejdere. Du skal i udgangspunktet regne med, at alle medarbejdere skal kunne få adgang til digitaliseringsstrategien. Tilgængelighed kan selvsagt være i en samling af dokumenter på din virksomheds intranet eller “cloud drive” (Google Drive, Microsoft OneDrive, DropBox eller tilsvarende).

Dokumenterne kan være udarbejdet som præsentationer eller rapporter. Det som er vigtigst er, at digitaliseringsstrategien er sammenhængende og let at kommunikere; og husk på at budskaberne i dokumenterne skal være tilgængelige for direktører, mellemledere og medarbejdere, da det vil gøre implementeringen nemmere for din virksomhed.

Bestyrelser

Ærgerligt at Skipper fejlede

Jeg synes, at det er ærgerligt, at Pernille Skipper fejlede som formand for COOP Amba. Hun kunne have nået meget og sørget for, at andelsvirksomheden fortsat havde været relevant for de 2 millioner andelshavere (COOP, 2024). Desværre forlader hun bestyrelsen efter knap et år, og hun forlader reelt en amputeret bestyrelse. Det er ikke optimalt, og det kan få stor betydning for, hvordan strategien for COOP og det danske detailmarked.

Skipper blev valgt som formand for COOP AMBA (Det gamle FDB), hvor hun ville arbejde aktivt for, at COOP (Andelsvirksomhed) skulle genrejses til en succesfuld virksomhed. Desværre kom Skipper ikke i mål med sine ambitioner. COOP var i krise, da hun tog over som formand, og COOP er stadig i krise efter hun forlader bestyrelsen ved udgangen af 2025.

Innovation på et nyt plan!

Skipper gjorde noget innovativt i sin tid som formand for COOPs bestyrelse, og det gjorde hun ved at få solgt halvdelen af andelsvirksomheden til OK Energi, som også er et andelsselskab. Det havde få set komme, og det skaber en speciel hybrid i virksomhedens struktur og governance-struktur. Desværre betyder det ikke nye og innovative produkter og services for andelshaverne.

Er andelsvirksomheder stadig relevante?

Skipper satte sig for at styrke foreningen COOP (COOP, 2024), men formåede det desværre ikke. Det bliver til gengæld spændende at se, hvad den næste formand for bestyrelsen vil opnå med COOP, og hvordan andelsvirksomhedens strategi vil udvikle sig. De brands og butikskæder, der i dag er en del af COOP, har en blandet position på det danske marked, og markedet er i skrivende stund præget af intens konkurrence. For mig giver det eftertanke i forhold til virksomhedsformen “andelsvirksomhed” måske ikke længere er relevant, da de virksomheder, der anvender virksomhedsformen ikke virker til at kunne konkurrere.

Referencer

COOP AMBA.(2024). Et enigt indstillingsudvalg under Coops Landsråd har peget på den tidligere folketingspolitiker Pernille Skipper til posten som formand for Coop Amba. Valget afholdes 20. April. URL: https://coop.dk/kontakt/pressekontakt/pressemeddelelser/pernille-skipper-indstillet-til-posten-som-ny-formand-for-coop-amba/

Advisory Boards

Advisory boards i opstartsvirksomheder

Ledelsesresumé

Opstartsvirksomheder har ofte meget begrænsede ressourcer, og iværksætterne har et fokus på at få et produkt eller en service lanceret til et potentielt marked. Det betyder ofte at iværksætterne ikke har tid og overskud til at holde et fokus på andre emner. Det kan betyde for opstartsvirksomheden og iværksætterne går glip af muligheder, da de af naturlige årsager arbejder intensivt med at få skabt nye produkter, services eller markeder. Derfor kan et advisory board gøre underværker for opstartsvirksomheden og iværksætterne, da de forskellige deltagere i et advisory board vil kunne give iværksætterne rådgivning i forhold til emner, som deltagerne er eksperter i. Advisory boards har generelt set den styrke, at de ikke er lige så formelle som bestyrelser, hvilket betyder at ansvaret for det enkelte advisory board medlem er mindre, men samtidigt kan det vise sig svære at holde medlemmerne engageret. Når advisory boards etableres, da kan iværksætterne få væsentlige fordele af forløbet, hvis de enten selv strukturer processen og styring af advisory boards eller alternativt, at de udnævner en leder for advisory boardet, der strukturerer møderne og processerne, så det størst mulige udbytte opnås. I sidste ende kræver det struktur og en forventningsafstemning mellem iværksætterne og rådgiverne i advisory boardet.

Advisory boards

Rådgivere

Forestil dig at advisory boards er, som en gruppe rådgivere, som iværksætterne kan kontakte med henblik på at få rådgivning inden for et emne. Iværksætterne kan bruge rådgiverne til at få sparring om specifikke emner, der kan påvirke virksomhedernes strategier og handlemuligheder. Det er op til iværksætteren at identificere de rådgivere, som vedkommende har behov for i sin virksomheds advisory board.

Ansvar

En anden forskel mellem en traditionel bestyrelse og et advisory board er ansvaret. Et advisory board har ikke et bestyrelsesansvar. Traditionelle bestyrelser har juridisk set et bestyrelsesansvar, hvor de enkelte bestyrelsesmedlemmer og ikke mindst bestyrelsesformanden har et juridisk ansvar i forhold til virksomhedens drift. Det ansvar findes ikke i et advisory board, hvor der er nogle væsentlige friere rammer.

Friere rammer

De friere rammer, og som typisk for opstartsvirksomheder er ikke betalt deltagelse i advisory boardet aktiviterne, kan gøre det svært for opstartsvirksomhederne at fastholde de rette rådgivere.

Struktur

WeBoard (2021) skriver, at iværksættere får mest ud af anvendelsen af advisory boards ved at strukturere dem, og iværksætterne med fordel kan få rekrutteret en generalist der kan spille rollen som integrator (p. 37) for rådgiverne i advisory boardet. Integratoren skal bl.a. være med til at sikre at de forskellige rådgivere samt iværksætteren er forberedt til møderne med rådgiverne, så det størst mulige udbytte kan opnås.

Roller

Derfor kan en iværksætter med udgangspunkt i WeBoard (2021) tage udgangspunkt i at der reelt findes fire roller:

Iværksætteren.
Integratoren.
Rådgiveren.

Selvom iværksætteren har en integrator i sit advisory board, så er det i sidste ende iværksætteren, der har ansvaret for at dokumentere den rådgivning, som vedkommende får ved advisory board-møderne. Det skyldes, at det er iværksætteren, der skal eksekvere på rådgivningen.

Processer

Materialer

Et advisory board mødes 6 til 10 gange om året jf. WeBoard (2021) og det kræver at spørgsmål, materialer og dagsordner bliver udarbejdet på forhånd og sendt i god tid. Det vil typisk være med to ugers varsel for et ordinært møde med et advisory board. Det er i udgangspunktet iværksætteren, der skal udarbejde materialerne.

Spørgsmål og dagsordner

Iværksætteren skal, hvis han eller hun ikke er integrator, samarbejde med integratoren med henblik på afklaring af de spørgsmål der skal stilles til rådgiverne i advisory boardet.

Tid

Processen op til hvert møde med rådgiverne i advisory boardet skal give rådgiverne mulighed for at kunne forberede sig. Derfor skal materialer, dagsordener og spørgsmål sendes ud på forhånd og inden 14 dage før mødet med advisory boardet.

Selve møderne skal ligeledes være time-boxet, hvilket betyder, at møderne skal berammes til maksimum 180 minutter, hvor mødet skal styres ud fra en mødeplan, der er baseret på dagsordenen. En mødeplan udarbejdes af integratoren, så vedkommende kan bringe de forskellige rådgivere i spil, og flere perspektiver kan brydes. Dette med henblik på at iværksætteren får det størst mulige udbytte af mødet i samspil med rådgiverne.

Mødeplan

Mødeplaner er nødvendige og de baseres på mødernes individuelle dagsordener:

Punkt,der skal behandles på mødet
Det ønskede resultat af behandlingen af punktet
Antallet af minutter punktet forventes at blive behandlet.
Navn på rådgiveren, der forventes at have den største indsigt i emnet.

Referater

Det er i udgangspunktet iværksætteren, der bør skrive referater fra møderne i advisory boardet, da iværksætteren bør omsætte rådgivningen til handling. I udgangspunktet bør referatet ikke være mere detaljeret end, at iværksætteren hurtigt kan orientere sig i den rådgivning, som vedkommende har modtaget på mødet.

Konklusion

Iværksættere kan få stor gavn af rådgivere i et advisory board, men det kræver at iværksætteren finder de rette rådgivere, og iværksætteren bruger de rette strukturer til at få mest muligt ud af møderne.

Referencer

WeBoard (2021) Griller du kylling om natten?: Sådan får du værdi af et advisory board. Virum: Content.

Fagbøger, Iværksætteri

Skalering af mikrovirksomheder

Jeg har skrevet et kapitel til bogen “The Startup CTO” og kapitlet omhandler, hvad chief technology officers (CTO) i mikrovirksomheder kan gøre for at understøtte skalering af virksomhederne. Bogen og kapitlet er udgivet under Creative Commons licens (BY-NC-SA version 4), og du kan kvit og frit downloade en kopi af bogen her.

Design skaleringen via arkitektur

Jeg får ofte spørgsmål fra de mikrovirksomheder, som jeg rådgiver i form af advisory boards om, hvordan planlægning af den tekniske skalering af virksomheden kan foregå. Derfor skrev jeg et kapitel til håndbogen om planlægning og design af mikrovirksomhedernes tekniske skalering. Den tekniske skalering kan naturligvis ikke stå alene, og derfor fremgår der også en række tips og tricks til, hvordan de relevante forretningsmæssige afklaringer kan finde sted. Du har, som CTO, en unik position i din mikrovirksomhed og derfor har du mulighed for at muliggøre skaleringen af virksomheden. Husk på at enhver forandring i en virksomhed kræver støtte for topledelsen, og du som CTO har den position der skal til for at skubbe forandringen frem i virksomheden. Du skal stå fast som CTO i forhold til at forandringerne indarbejdes i adfærden blandt ledere, mellemledere og medarbejdere, når din mikrovirksomhed skaleres.

I øjeblikket drives den danske økonomi af store multinationale virksomheder, men for at sikre fremtidig bæredygtig vækst, så er det nødvendigt at den relevante vejledning til mikrovirksomhederne er tilgængelig. En udfordring, som mange mikrovirksomheder oplever, er manglende adgang til relevant vejledning om, hvordan mikrovirksomheden kan skaleres, og hvordan problemerne bør håndteres i virksomheden. Det kan for eksempel være i situationer, hvor virksomheden går ind på et nyt geografisk marked, og dermed at der designes nye processer og eventuelle nye digitale infrastrukturer for at understøtte samarbejdet på tværs af virksomheden. Den nedenstående tjekliste giver dig en opsummering af, hvad kapitlet er, og hvad du kan gøre som CTO i en mikrovirksomhed.

Tjekliste

Her er en kort opsummering af, hvad du kan planlægge efter som CTO i en mikrovirksomhed der skal skalere:

Formuler en teknologistrategi. Den skal hverken være kompliceret eller omfangsrig, men indholdet skal være afstemt med virksomhedsstrategien, og den skal kunne deles med relevante tekniske profiler der findes i mikrovirksomheden eller som onboardes
1. Udform en forretningsmodel beskrivelse
2. Udform en PESTEL
3. Udform en SWOT og efterfølgende en TOWS-analyse
4. Udform en teknologiradar
5. Udform et roadmap der understøtter implementering
Formuler en teknisk referencearkitektur der kan bruges til at kommunikere med software-udviklerne på tværs af teams og på tværs af store afstande. Husk at detaljegraden afhænger af virksomhedens kontekst, og hvor meget den er internationaliseret
Processer til håndtering af IT-styring (IT-governance) designes og etableres. Processerne skal kunne favne kompleksiteten af den skalerede virksomhed og processerne skal tilpasses virksomhedens modenhed og interne kompleksitet

I forhold til den ovenstående tjekliste, da bemærk, at den skal tilpasses til den enkelte virksomhed, og der vil være forskellige niveauer af kompleksitet og detaljer, som skal sættes i kontekst af virksomheden og dennes omgivelser.

Konklusioner

Du har mulighed for at få adgang til “The Startup CTO Handbook” få inspiration til, hvad du kan gøre for at støtte op om skaleringen af den mikrovirksomhed, som du er med i. Bogen er gratis og tilgængelig under Creative Commons licens. Du skal altid sætte rådgivningen der opsummeres i tjeklisten i din virksomheds kontekst.

Fagbøger, Iværksætteri

Boganmeldelse af “How To F*ck up Your Startup”

Jeg har haft fornøjelsen af at læse bogen “How to F*ck Up Your Startup” af Kim Hvidkjær. Bogen blev udgivet i 2022. Bogen indeholder en række af Kim Hvidkjærs betragtninger på, hvad iværksættere bør undgå at gøre. Dermed kan bogen også bruges som et blåtryk for, hvad iværksættere kan gøre for at opnå succes, hvilket skal forstås som værende i kontrast til “fuck ups”. Bogen er relevant at læse for dig, som ønsker at have et godt bud på, hvordan du kan undgå at begå en række af de klassiske fejl som iværksætter, når du sætter gang i din første virksomhed eller virksomheder.

En ting, som du bør vide, som iværksætter er, at Hvidkjær (2022) definerer et f*ck up som:

“A f*ck up is something you neglected to do which has a significant (negative) impact that could have been prevented had you handled the situation differently.” – Hvidkjær (2022, p. 6).

Dermed sagt så kan du bruge de indblik, som Hvidkjær opstiller som perspektiver, som du kan planlægge ud fra.

Bogen er 348 sider lang og den er inddelt i 9 kapitler. Igennem bogen præsenterer Hvidkær en række af sine observationer, som han har gjort sig via sine egne opstartsvirksomheder og via sit kendskab til de forskellige interessenter i sit netværk. Bogen er relativt let-læselig og opdelingen i kapitlerne gør det muligt at tilgå de forskellige emner i bogen relativt nemt og elegant:

Attitude
Forretningsmodeller
Markedsresearch
Finansiering og startkapital
Produktudvikling
Organisations-struktur
Salg
Vækst

Hvidkjær har identificeret mange interessante perspektiver der er i spil i forhold til planlægningen for iværksættere. Jeg præsenterer nedenfor nogle udpluk fra de to emner, som jeg synes er de mest interessante i bogen.

Attitude

Hvidkjær identificerer blandt andet at attitude kan være en af de f*ck ups, som en iværksætter kan støde på. Det kommer til udtryk i nedenstående citat:

“We are starting out with a problem that may seem simple enough: not starting.” – Hvidkjær (2022, p. 6).

Hvidkjær arbejder også med en observation om, at et andet attitude problem, som iværksættere oplever er bedragersyndromet (imposter syndrome), hvor iværksætteren begynder at tvivle på egne evner. Hvidkjær identificerer også en observation om attitude, hvor iværksættere kan have for mange bolde i luften på samme tid, hvilket påvirker deres evne til at eksekvere:

“A common offshoot of the passion pinch is plate spinning. If you’re pursuing too many things at once, your most important project is suffering for it.” – Hvidkjær (2022, p. 35).

Hvidkjær (2022) arbejder også med en observation af, at mange iværksættere arbejder alene og ikke samarbejder, hvilket skaber problemer.

Der er med andre ord nogle interessante betragtninger, som iværksættere kan arbejde med i forhold til planlægning af opstartsvirksomhedens fremdrift.

Forretningsmodellen

Hvidkjær observerer, at mange opstartsvirksomheder fejler fordi iværksætterne simpelthen ikke planlægger eller designer en forretningsplan. Hvidkjær anbefaler derfor, at iværksætterne arbejder aktivt med det at designe og planlægge forretningsplaner:

“Any business plan is better than no plan at all. I think it’s fair to say that the only bad business plan is the one that exists solely in your head – as mine did when I founded Shockwaved.” – Hvidkjær (2022, p. 49).

Dermed, så kræver det at iværksætteren investerer tid og energi i at foretage den relevante planlægning for, at iværksætteren undgår at begå fejl der relaterer sig til ikke at have dokumenterede forretningsplaner.

En anden betragtning, som jeg finder relevant, at Hvidkjær bringer på banen er at finde løsninger på problemer, som de potentielle kunder ikke kan genkende, at de har. Derfor ønsker de ikke at betale for produktet eller servicen. I den forbindelse bemærker Hvidkjær (2022, p. 60), at opstartsvirksomheder, der ønsker at sælge produkter, hvor forbrugere eller potentielle kunder skal uddannes til at forstå behovet for produkterne, er et faresignal.

Styrker

Overordnet set er bogen velskrevet og den er letlæselig, hvilket gør det relativt let for travle interessenter at læse bogen. Bogen har en række eksempler i sig inden for en række temaer, som kan bruges af iværksættere til at planlægge ud fra.

Svagheder

Bogen har ganske få svagheder. En er dog, at bogen er for lang. Hvidkjær ville kunne reducere bogens længde med 50 til 75 sider, hvis han da ønsker det i potentiel opdateret udgave. Bogen er af og til skrevet i en uformel tone, hvilket betyder, at seriøsiteten i bogens budskaber sættes over styr.

Konklusion

Det er en god bog for iværksættere eller potentielle iværksættere at læse med henblik på at foretage de relevante afklaringer, så f*ck ups ikke opstår for dem. Hvidkjær præsenterer otte temaer, som iværksættere og potentielle iværksættere kan lære fra. Bogen er let at komme igennem, men samtidigt er bogen for lang. Bogen ville nok kunne reduceres med 50 – 75 sider uden det påvirker budskabet.

Referencer

Hvidkjær, K. (2022). How to F*ck Up Your Start Up. Dallas: Matt Holt.

Bestyrelser, Fagbøger

Boganmeldelse af “The 100 – Year Life”

Jeg har læst bogen “ The 100-year life: living and working in an age of longevity” af Gratton & Scott (2017). Bogen er ganske god, da Gratton & Scott (2017) skriver spændende og inspirerende i forhold til perspektiver om, at mennesker bliver ældre og ældre, og de samtidigt i højere grad får et liv med længere ungdom og med flere muligheder. Bogen er 376 sider lang, og den vil nok kunne forkortes med omkring 100 sider. På trods af de mange sider, så er bogen yderst relevant, hvilket også gælder for virksomhedsledelse og bestyrelsesarbejde.

Gratton & Scott (2017) beskriver forskellige stadier i livet og forskellige forhold, der gør sig gældende for de generationer, der er født i 1990erne og fremefter. Gratton & Scott (2017) bruger forskellige scenarier til at beskrive mulighederne, som kan komme i spil i de forskellige livsfaser. Herunder kommer Gratton & Scott (2017) ind på de forandringer som blandt andet moderne teknologier har på uddannelser og arbejdsformer, som i dag er tilgængelige og som kan få betydning for den fremtidige måde at indgå i arbejdsstyrken på.

Gratton & Scott (2017) skriver, at flere og flere mennesker får chancerne for at leve 100 år eller mere, og hvis de planlægger efter det, så at få flere muligheder i livet for eksempel skift af karrierer til andre brancher og andre typer jobs, flere muligheder for uddannelse gennem livet og ikke mindst mulighederne for at kunne stå selvvalgt uden for arbejdsmarkedet i nogle år giver virksomheder og samfundene nogle nye udfordringer. I citatet nedenfor fremgår fokus på videnledelse og videnstilegnelse mellem individer i en organisation også med henblik på den enkelte medarbejders udvikling:

“The strong relationships you develop enable knowledge to flow easily between people and help bolster your productivity and innovation.” – Gratton & Scott (2017, p. 117).

Dertil arbejder Gratton & Scott (2017, p. 223) om portefølje tænkning, hvilket skal forstås, som at man kan planlægge efter, om der er perioder i ens livsforløb, hvor forskellige typer jobs- og opgaver kan løses samtidigt frem for, at fokusere på at have en type opgave i karrieren:

“There will be other times when people will want to pursue a combination of activities. This is a portfolio where a variety of different types of engagement are undertaken simultaneously.” – Gratton & Scott (2023, p. 223).

Ovenstående kan forstås, som at medarbejdere i en periode kan have et behov for at gå ned i tid for at engagere sig i andre typer opgaver uden for virksomheden.

Fra et bestyrelses perspektiv, så giver bogen nogle interessante blik på, hvordan virksomhedsstrategier skal struktureres for at understøtte nye målgrupper, og hvordan man rekrutterer de rette personer til virksomheden herunder virksomhedens bestyrelse. Dermed sagt så kan den proaktive bestyrelse arbejde ud fra et overordnet rammeværk om, at efterse:

Om de rette målgrupper serviceres i virksomhedens strategi
Om virksomheden har de rette driftsplaner i forhold til styring af produktion med mere set i forhold til at den rette fleksibilitet skabes så arbejdsstyrker fastholdes
Om virksomhedens HR- og rekrutteringsstrategi understøtter at flere medarbejdere i aldersgruppen 50+ rekrutteres og fastholdes samt at alle medarbejder kan få fleksibilitet i arbejdslivet
Om de rette relationer som led af arbejdspladsens interne netværk styrkes, så medarbejdere får kendskab til hinanden og den viden, som de har hver især samt at de sociale relationer kan være med til at fastholde dem på arbejdspladsen

Det ovenstående med udgangspunkt i at virksomheden forbliver relevant og kan få adgang til de rette målgrupper og de rette medarbejdere (ressourcer) til at producere relevante ressourcer, og det skal naturligvis ske med respekt for direktionens arbejde med virksomhedens daglige ledelse, og direktionens arbejde med formuleringen af virksomhedsstrategien.

Styrker

Bogen er relevant og bogen er velskrevet. Lix-tallet er lavt, og Gratton & Scott (2017) inkluderer en række kilder, men disse uddybes i et appendix og ikke direkte i teksten.

Svagheder

Bogen er relativt lang, 376 sider, og den vil kunne forkortes med omkring 100 sider eller mere, hvis forfatterne i samarbejde med bogens redaktør ellers ønskede det.

Konklusion

“The 100-year life” er en inspirerende bog, og jeg kan varmt anbefale den. Jeg kan også anbefale personer der har interesse i virksomhedsledelse og bestyrelsesarbejde at læse bogen, da den giver indblik i temaer, som en bestyrelse skal være bevidste om for eksempel et øget behov for fleksibilitet for virksomhedens arbejdsstyrke, og at virksomhedsstrategien skal støtte op om at der vil være flere ældre, men disse samtidigt vil være bedre rustet til omstillinger.

Referencer

Gratton, L. and Scott, A.J. (2017) The 100-year life: living and working in an age of longevity. London ; New York, NY: Bloomsbury Business.

Bestyrelser, Fagbøger

Boganmeldelse af “Board of Directors in Disruptive Times”

Jeg havde fornøjelsen af at læse bogen “Board of Directors in Disruptive Times” af Jordi Canals (2023). Bogen omhandler bestyrelsesarbejde i virksomheder der befinder sig i dynamiske omgivelser. Canals skriver heldigvis letlæseligt, og bogen har et relativt lavt lixtal, hvilket gør det nemt at sætte sig ind i stoffet, der præsenteres. Bogen er 360 sider lang, men selvom bogen er letlæselig, så kan bogen forkortes fra 360 sider til f.eks. 200 sider. Canals anvender en del kilder med referencer til moderne teoretikere inden for strategi og virksomhedsledelse.

Canals (2023, p. 54) skriver bl.a. at der er to overordnede måder at drive en bestyrelse på. Disse er “The Steward Model” der er den nye model og den traditionelle model kaldet “The Current Model”. “The Steward Model” beskrives som at bestyrelsen arbejder ud fra målsætninger som:

Evner at navigere i et komplekst landskab med løbende disruption og omskiftelighed
Klimaforandringer og aktivistiske forbrugere og medarbejdere
Langsigtet værdiskabelse, samarbejde med den administrerende direktør og ansvarlighed

Canals (2023, pp. 126-127) identificerer et strategisk road-map for bestyrelser som tager sit udgangspunkt i følgende faser:

Virksomhedens formål
Virksomhedens globale kontekst
Mål- og ambitioner
Strategi og forretningsmodeller
Mennesker og eksekvering
Performance
Tilpasninger og transformationer

Et generisk road-map for bestyrelser der er baseret på ovenstående passer godt med de temaer, som moderne bestyrelser bør arbejde med som led af deres (typisk) 8 til 10 årlige bestyrelsesmøder. Canals (2023) kommer bl.a. ind på, at bestyrelser kan have forskellige udgangspunkter i forhold til de forskellige landes lovgivningsmæssige rammer.

Canals (2023, p. 348) illustrerer en model for, hvordan en bestyrelse der er bygget op om “The Steward Model”, og Canals mener, at modellen kan bruges som et holistisk rammeværk. Rammeværket har forskellige anvendelsesmuligheder, og det tjener til inspiration for, hvordan virksomheders bestyrelser kan arbejde. Dog bruger Canals ikke modellen aktivt i bogens videre forløb, hvilket ikke er til fordel til modellen.

Styrker

Overordnet set har bogen en række styrker som for eksempel, at bogen er letlæselig, og den er nutidig, og den indeholder en række emner, som bestyrelser der opererer i omskiftelige miljøer kan bruge til at styrke virksomheden ved bl.a. at arbejde aktivt med virksomhedsstrategier. Bogen er med andre ord en god bog om interesserede i virksomhedsledelse og bestyrelsesarbejde.

Svagheder

Bogen er for lang i den forstand, at bogen relativt nemt kunne forkortes med 160 sider. Anvendelsen af illustrationer i bogen giver kun et introducerende indblik i processer og rammeværk.

Konklusion

Bogen “Boards of Directors In Disruptive Times” er en ganske fin bog for os der har interesse i bestyrelsesarbejde og virksomhedsledelse. Bogen kunne dog forkortes med 160 sider, uden at det egentlig vil betyde noget negativt for læseoplevelsen.

Referencer

Canals, J. (2023) Boards of directors in disruptive times: improving corporate governance effectiveness. Cambridge, United Kingdom ; New York, NY: Cambridge University Press.

Fagbøger

Boganmeldelse af Startup Boards

Introduktion

Feld & Ramsinghani fik udgivet bogen “Startup boards: getting the most out of your board of directors” i 2014. Bogen er velskrevet, nutidig og bogen giver et godt indtryk af, hvordan iværksætteri-virksomheder kan få fordele ved at etablere advisory boards. Bogen er relativt koncis ved at den er 179 sider lang, og den er inddelt i 19 kapitler.

Kontekst

Iværksættere har ofte behov for sparring for at drive deres ideer til handling i form af stiftelse af virksomheder, og samtidigt har iværksætterne behov for sparring for at drive deres virksomheder til success:

Skalering
Profit maksimering
Produktudvikling
Virksomhedsudvikling

Den sparring, som mange iværksættere mangler, kan skaffes ved at etablere et advisory board. Et advisory board skal forstås som en gruppe rådgivere, som iværksætteren kan konsultere, når han eller hun føler et behov for at få sparring om et eller flere emner. I de fleste tilfælde, så er flere menneskers perspektiver på et emne, som regel bedre end et.

Feld & Ramsinghani (2014) beskriver de kvalifikationer der er nødvendige for en rådgiver (advisory board medlem) kan indtræde i teamet (p. 54):

Iværksætter
Domæne eksperten
Forretningsudvikleren
Finansielle rådgiver
Juridisk rådgiver

For hver af de ovenstående roller beskriver Feld & Ramsinghani (2014), hvilke egenskaber der karakteriserer en god, en mellem og en dårlig rådgiver. Feld & Ramsinghani (2014, p. 57) identificerer fire gode spørgsmål, som en iværksætter bør stille sig selv med henblik på at finde frem til hvilke rådgivere der skal være med i advisory boardet (frit oversat):

Hvilke evner skal de enkelte rådgivere have? Og hvilken indflydelse kan rådgiveren have på virksomheden inden for de næste år?
Vil jeg (iværksætteren) have evnen til at lære noget fra rådgiveren?
Er der nogle konflikter med rådgiveren, der kan opstå på kort og lang sigt?
Vil de øvrige rådgivere være i stand til at samarbejde med rådgiveren?

Feld & Ramsinghani (2014, p. 60) identificerer behovet for, at iværksætteren tjekker referencer på den rådgiver, som potentielt kan skabe værdi ved at indgå i rådgiver-teamet. Feld & Ramsinghani (2014, p. 83) referer til Steve Blank der i sit værk “The Four Steps to Epiphany” at der er fem forskellige typer rådgivere man kan rekruttere til advisory boardet:

Den tekniske tænkende der kan rådgive om produkter
Forretningsstrategiske der kan rådgive om strategier
Kunde der kan rådgive om produktets værdiskabelse for kunderne
Branche-eksperten der kan rådgive om udviklingen i en bestemt branche
Salgs-tænkende der kan bistå med rådgivning om salg

Feld & Ramsinghani (2014, p. 107) identificerer behovet for skriftlighed og evnen at dokumentere indholdet på møderne, men det bliver tydeligt, at forfatterne har skrevet bogen til det amerikanske marked, da fokus på dokumentation af hensyn til lovgivningen nævnes ofte. På trods af dette kan jeg anbefale at iværksættere læser bogen, da den kan give et godt bud på, hvordan den relevante sparring kan opnås.

Styrker

Bogen er velskrevet og den er relativt koncis. Det betyder, at du som læser nemt vil kunne tilegne dig den viden, som du søger om advisory boards. Bogen indeholder også en række eksempler og spørgsmål som en iværksætter nemt vil kunne bruge i sin og sin virksomheds kontekst.

Svagheder

Bogen tager alene udgangspunkt i amerikanske forhold. Dermed skal læseren oversætte pointerne fra bogen til sin kontekst.

Konklusion

Jeg anbefaler dig at læse bogen, da bogen er koncis og giver et godt overblik over de kvaliteter og egenskaber, som medlemmer af et advisory board bør have. Bogen giver ligeledes et godt overblik over de spørgsmål, som en iværksætter bør stille sig selv, når vedkommende skal identificere, hvem der bør være en del af advisory boardet.

Referencer

Feld, B. and Ramsinghani, M. (2014) Startup boards: getting the most out of your board of directors. Hoboken, New Jersey: Wiley (Startup revolution).

Bestyrelser, Fagbøger, Grøn omstilling, Ledelse

Boganmeldelse af “Business Model Shifts”

Introduktion

Patrick Van Der Pijl (2021) har sammen med sine medforfattere udgivet en spændende bog. Bogen tager udgangspunkt i forretningsmodeller, og hvordan flere forskellige mega-trends påvirker virksomheders forretningsmodeller fremadrettet. Van der Pijl et al. (2021, p. XI), anvender business model canvas modellen til at illustrere, hvordan bestemte typer virksomheder allerede i dag har formået at imødekomme de store mega-trends:

Skiftet mod services
Skiftet mod interessenter
Skiftet mod digitalisering
Skiftet mod platforme
Skiftet mod eksponentiel brug og skalering
Skiftet mod cirkularitet

Bogen er udgivet gennem forlaget Wiley, og den anvender samme format, som bogen “Business Model Generation” af Osterwalder et al. (2010), hvilket gør bogen meget grafisk, hvilket har sine styrker og svagheder. Bogen indeholder nogle omfangsrige cases og nogle mindre cases, som Van Der Pijl et al. (2021) bruger til at understøtte deres påstande om mega-trends og skift i forretningsmodeller.

Van Der Pijl et al frembringer et interessant citat om, hvorfor det er nødvendigt for virksomheder at udvikle deres forretningsmodeller, og det udgør det strategiske maxime for bogens anvendelse af forretningsmodeller til at visualisere virksomheder strategier:

“In most cases, companies die because they’re no longer relevant, having become fixated on fighting for the current business model rather than shifting to a newer, more relevant one.” – Van Der Pijl et al. (2021, p. VII).

En anden betragtning som er relevant i forhold til at forstå bogens anvendelse af forretningsmodeller i forhold til andre typer modeller til at illustrere strategier kommer til udtryk i nedenstående citat, da anvendelsen af business model canvas hurtigt kan få analytikerne til at tænke i begrebet “value propositions”, og hvordan virksomheden bør positionere sig i forhold til kundesegmenterne ud fra dette:

“Whatever you’re producing, at the end of the day, your customers only care about getting a job done.” – Van der Pijl et al. (2021, p. 13).

Van Der Pijl et al. (2021, pp. 222 – 223) identificerer seks mønstre der er relevante i forhold til forretningsmodeller der er målrettet det cirkulære skift. De seks mønstre har sin relevans for de fleste små og mellemstore virksomheder i den Europæiske Union, da der vil komme et væsentligt større fokus på implementeringen af den cirkulære økonomi. De seks mønstre er som nedenstående:

Use it, not own it.
Use it together.
Use it longer.
Use that byproduct.
Use it again.
Use it again, elsewhere.

Jeg har identificeret, at bogen på visse områder kan koges ned til følgende observationer:

Gør noget modigt, og gør noget ekstraordinært
Bliv cirkulær
Sigt efter at virksomheden skal være relevant
Anvend data og andre indsigter til at udfordre status quo
Sigt efter at øge virksomhedens digitaliseringsgrad

Bogen har med andre nogle interessante perspektiver, hvilket gør den relevant for mange læsere, og det gør bogen relevant i forhold til bestyrelsers udsyn i små og mellemstore virksomheder og i relation bestyrelsesarbejde.

Styrker

En af bogens klare styrker er, at den er visuel. Det gør at bogen nemt kan bruges af mange forskellige typer læsere. Bogen har et relativt lavt LIX-tal, hvilket gør at bogen nemt vil kunne læses af mange forskellige profiler, og i særdeleshed for profiler der har begrænset tid til at gennemgå teoritunge tekster.

Svagheder

Bogen er visuelt sat op, så der bruges rigtig mange sider på at vise modeller i forhold til de forskellige megatrends og i forhold til, hvilke virksomheder der fungerer som gode cases på de forskellige typer forretningsmodeller. Det gør at bogen består af mange sider, hvilket ikke nødvendigvis øger kvaliteten af indholdet, og det gør desværre også, at bogen kan være svær at bruge som et opslagsværk sammenlignet med bøger der er struktureret om et traditionelt format.

Konklusion

Bogen er en relevant kilde for bestyrelser i små og mellemstore virksomheder. Den er nem at læse og nem at forstå, men den er svær at bruge som et egentligt opslagsværk på grund af bogens grafiske format. Bogen anvender en lang række relevante eksempler på virksomheder, som bestyrelser kan lade sig inspirere af, når virksomhedernes forretningsmodeller skal vurderes og defineres. Bogen er også egnet til at forstå mulighederne ved at tilpasse sig den cirkulære økonomi.

Referencer

Van Der Pijl, P., Lokitz, J., Wijnen, R., Van Lieshout, M. (2021).,Business Model Shifts, Wiley.

Fagbøger

Boganmeldelse af “Gamechangers”

Peter Fisk har udgivet en spændende bog, kaldet “Gamechangers”, gennem forlaget Wiley. Bogen blev udgivet i 2015, og bogen er 310 sider lang, og siderne er fordelt ud på 23 kapitler.

Bogen har samme format som bogen “Business Model Generation” af Osterwalder et al. (2010), hvilket vil sige at den er grafisk anlagt, dog anvender Fisk en række forskellige canvas til at foretage analyser af virksomheder og markedsmuligheder. Fisk har en baggrund inden for marketing, og en del af de forskellige modeller der præsenteres i bogen er centreret om markedsafklaringer og med udgangspunkt i, hvordan virksomheden efterfølgende kan positionere sig og udvikle produkter og services til de specifikke målgrupper på markederne.

Flere af Fisks perspektiver omhandler, at virksomheder kan opbygge konkurrencefordele og forandre spillets regler. Det vil sige udkonkurrere andre virksomheder eller fastholde egne markedsandele. Et par eksempler om innovation og marketing kommer til udtryk i de to nedenstående citater:

“Markederne er opbygget omkring ideer- forhåbningerne hos forbrugerne, fantasien ved brands.” – Fisk (2015, p. 41).

“Vi skaber værdi ved at få nye ideer realiseret.” – Fisk (2015, p. 41)

Styrker

En af bogens klare styrker er, at bogen er grafisk. Dermed vil en række forskellige målgrupper kunne sætte sig ind i bogens indhold, og de vil antageligt kunne anvende bogens indhold aktivt efterfølgende. LIX-tallet er tilsvarende lavt og bogen er praksisnær.

Bogen indeholder også en række forskellige instruktioner om, hvordan læseren kan bruge modellerne til at foretage de relevante analyser. En klar styrke ved bogen er, at den indeholder en række branchespecifikke virksomheder, og hvad de har gjort for at opnå den eller de konkurrencefordele, som gør dem relativt bedre end deres konkurrenter.

Svagheder

En klar svaghed ved bogen er, at den er relativt lang. 310 sider der er fordelt på 23 kapitler. En del af bogen ville kunne fjernes uden det vil have egentlig betydning for bogens kvalitet. Bogen lider også af den svaghed, at den blev udgivet i 2015, og bogens indhold er dermed 8 år gammelt i skrivende stund. Det betyder at bogens indhold kan vise sig at være irrelevant eller misvisende i forhold til den aktuelle konkurrencesituation.

Konklusion

Bogen har nogle væsentlige styrker så som den er grafisk og den indeholder en række modeller og eksempler fra en række forskellige brancher. Bogen lider af nogle svagheder, hvilket bl.a. omhandler bogens alder og bogens længde. Bogen er til gengæld værd at læse, fordi den indeholder en række modeller og eksempler, der nemt vil kunne omsættes i praksis.

Referencer

Fisk, P. (2015) Gamechangers: are you ready to change the world?: creating innovative strategies for business and brands. Southern Gate, Chichester, West Sussex: Wiley.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.