Tag Archives: Digitalisering

Advisory Boards, Bestyrelser, Digitalisering, Ledelse

Bestyrelsens rolle i konteksten af digitaliseringsstrategier

Kære læser

Først og fremmest tak for at læse dette indlæg om digitaliseringsstrategier målrettet små og mellemstore virksomheder (Forkortet SMV’er). Du vil i nedenstående executive summary få den overordnede introduktion til digitaliseringsstrategier for SMV’er.

Executive Summary

Din virksomheds digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden. Til det skal direktionen og bestyrelsen reflektere over de trends, der påvirker virksomheden, dens kunder, leverandører og konkurrenter. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i de identificerede trends. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv. 

Perspektivet binder trends, kundeinteraktion og arbejdsprocesser i din virksomhed sammen, og bør udtrykkes som “Customer Journeys” og “User Stories”. For at få implementeret digitaliseringsstrategien, så bør denne designes om milepæle, og disse skal bestyrelsen og direktionen jævnligt følge op på bliver indfriet. Du skal have italesat og dokumenteret, hvordan godt ser ud, hvilket vil gøre det nemmere for direktionen og bestyrelsen at få identificeret de rigtige milepæle og dermed de rigtige IT-projekter.

Du bør sørge for, at digitaliseringsstrategien er tilgængelig for direktionen, mellemledere og medarbejdere, da implementeringen af den bliver nemmere, hvis de forskellige informationer er tilgængelige, og at de førnævnte interessenter forstår dem. Du skal forvente at digitaliseringsstrategien skal kommunikere jævnligt.

En digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden

I situationer, hvor din virksomhed skal udvikle sig f.eks. ved hjælp af udvikling af nye produkter eller virksomhedens skal tilegne sig nye kunder, så vil du støde på, at virksomheden skal bruge moderne informationsteknologier. Derfor har du og din virksomhed behov for en digitaliseringsstrategi, og det du søger er en digitaliseringsstrategi, der foregriber fremtiden.

Direktionen skal designe strategien og bestyrelsen skal vejlede

Hvordan får din virksomhed en sådan en? En strategi skal skabes mellem bestyrelsen og direktionen. Direktionen er den udførende part, og hvor bestyrelsen eller alternativt et advisory board rådgiver om virksomhedens udfordringer, ledelsesdilemmaer og fremtidige trends. Derfor vil din virksomhed have fordel af en bestyrelse, hvor du har adgang til et eller flere medlemmer, der har indsigt i trendspotting, digitalisering og strategisk udvikling.

Brug et udefra og ind perspektiv

En digitaliseringsstrategi skal understøtte virksomhedens forretningsstrategi. Forretningsstrategien og digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv på din virksomhed:

  1. Hvad sker der i virksomhedens omverden blandt kunder, leverandører og konkurrenter?
  2. Hvordan påvirker de trends din virksomheds kunder, leverandører og konkurrenter?
  3. Hvilke trends har din virksomhed mulighed for at udnytte til virksomhedens fordel?
  4. Hvilke trends vil påvirke din virksomhed negativt?

Når du og din bestyrelse har overblikket over disse trends, kan direktionen og bestyrelsen reflektere over, hvilke trends der er vigtigst at anvende i virksomhedens strategiske planlægning. Du kan med fordel anvende en værktøjet “PESTEL” til at identificere de store trends, der påvirker din virksomhed, og dernæst kan du bruge SWOT/TOWS til at identificere, hvordan din virksomhed bør agere i forhold til de identificerede trends.

Hvordan ser godt ud?

Du skal have defineret, hvordan godt ser ud. Det skal du bruge som et målbillede til at inspirere direktionen og bestyrelsen til at få formuleret de mål, som digitaliseringsstrategien skal levere. Målene skal kunne måles og løbende vurderes, da du ellers vil være i en situation, hvor det vil blive ekstremt kompliceret for direktionen og bestyrelsen at få vished for om digitaliseringsstrategien får leveret eller ej.

Du skal også bruge målbilledet for at få direktionen til at udarbejde den overordnede plan for, hvordan virksomheden kommer i mål med digitaliseringsstrategien. Du bør sørge for at planen er designet om milepæle, og disse milepæle skal du bruge i til at lede ud fra ved at opstille “objectives and key results” (Forkortet OKRs), så relevante direktører og mellemledere bliver mål på at opnå dem.

Du bør strukturerer fortællingen om, hvordan godt ser ud som en række “user journeys” og “customer journeys”. Disse er sammenhængende historier om, hvordan virksomhedens medarbejdere og kunder interagerer med virksomheden og bruger virksomhedens IT-systemer. Her skal fokus være på ønske situationen eller “solskins scenariet”.

Hvordan skal strategien være tilgængelig?

Du skal i udgangspunktet regne med at digitaliseringsstrategien skal kommunikeres og den skal kommunikeres flere gange til de relevante direktører, mellemledere og medarbejdere. Du skal i udgangspunktet regne med, at alle medarbejdere skal kunne få adgang til digitaliseringsstrategien. Tilgængelighed kan selvsagt være i en samling af dokumenter på din virksomheds intranet eller “cloud drive” (Google Drive, Microsoft OneDrive, DropBox eller tilsvarende).

Dokumenterne kan være udarbejdet som præsentationer eller rapporter. Det som er vigtigst er, at digitaliseringsstrategien er sammenhængende og let at kommunikere; og husk på at budskaberne i dokumenterne skal være tilgængelige for direktører, mellemledere og medarbejdere, da det vil gøre implementeringen nemmere for din virksomhed.

Standard
Fagbøger, Iværksætteri

Skalering af mikrovirksomheder

Jeg har skrevet et kapitel til bogen “The Startup CTO” og kapitlet omhandler, hvad chief technology officers (CTO) i mikrovirksomheder kan gøre for at understøtte skalering af virksomhederne. Bogen og kapitlet er udgivet under Creative Commons licens (BY-NC-SA version 4), og du kan kvit og frit downloade en kopi af bogen her.

Design skaleringen via arkitektur

Jeg får ofte spørgsmål fra de mikrovirksomheder, som jeg rådgiver i form af advisory boards om, hvordan planlægning af den tekniske skalering af virksomheden kan foregå. Derfor skrev jeg et kapitel til håndbogen om planlægning og design af mikrovirksomhedernes tekniske skalering. Den tekniske skalering kan naturligvis ikke stå alene, og derfor fremgår der også en række tips og tricks til, hvordan de relevante forretningsmæssige afklaringer kan finde sted. Du har, som CTO, en unik position i din mikrovirksomhed og derfor har du mulighed for at muliggøre skaleringen af virksomheden. Husk på at enhver forandring i en virksomhed kræver støtte for topledelsen, og du som CTO har den position der skal til for at skubbe forandringen frem i virksomheden. Du skal stå fast som CTO i forhold til at forandringerne indarbejdes i adfærden blandt ledere, mellemledere og medarbejdere, når din mikrovirksomhed skaleres.

I øjeblikket drives den danske økonomi af store multinationale virksomheder, men for at sikre  fremtidig bæredygtig vækst, så er det nødvendigt at den relevante vejledning til mikrovirksomhederne er tilgængelig. En udfordring, som mange mikrovirksomheder oplever, er manglende adgang til relevant vejledning om, hvordan mikrovirksomheden kan skaleres, og hvordan problemerne bør håndteres i virksomheden. Det kan for eksempel være i situationer, hvor virksomheden går ind på et nyt geografisk marked, og dermed at der designes nye processer og eventuelle nye digitale infrastrukturer for at understøtte samarbejdet på tværs af virksomheden. Den nedenstående tjekliste giver dig en opsummering af, hvad kapitlet er, og hvad du kan gøre som CTO i en mikrovirksomhed.

Tjekliste

Her er en kort opsummering af, hvad du kan planlægge efter som CTO i en mikrovirksomhed der skal skalere:

  1. Formuler en teknologistrategi. Den skal hverken være kompliceret eller omfangsrig, men indholdet skal være afstemt med virksomhedsstrategien, og den skal kunne deles med relevante tekniske profiler der findes i mikrovirksomheden eller som onboardes
    1. Udform en forretningsmodel beskrivelse
    2. Udform en PESTEL
    3. Udform en SWOT og efterfølgende en TOWS-analyse
    4. Udform en teknologiradar
    5. Udform et roadmap der understøtter implementering
  2. Formuler en teknisk referencearkitektur der kan bruges til at kommunikere med software-udviklerne på tværs af teams og på tværs af store afstande. Husk at detaljegraden afhænger af virksomhedens kontekst, og hvor meget den er internationaliseret
  3. Processer til håndtering af IT-styring (IT-governance) designes og etableres. Processerne skal kunne favne kompleksiteten af den skalerede virksomhed og processerne skal tilpasses virksomhedens modenhed og interne kompleksitet

I forhold til den ovenstående tjekliste, da bemærk, at den skal tilpasses til den enkelte virksomhed, og der vil være forskellige niveauer af kompleksitet og detaljer, som skal sættes i kontekst af virksomheden og dennes omgivelser.

Konklusioner

Du har mulighed for at få adgang til “The Startup CTO Handbook” få inspiration til, hvad du kan gøre for at støtte op om skaleringen af den mikrovirksomhed, som du er med i. Bogen er gratis og tilgængelig under Creative Commons licens. Du skal altid sætte rådgivningen der opsummeres i tjeklisten i din virksomheds kontekst.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Grønt Iværksætteri”

Bogen blev udgivet i 2021 på DJØF’s forlag, og bogens indhold er stadig aktuelt, og på visse områder blevet mere aktuelt siden bogens udgivelse. Bogens udgangspunkt er bæredygtigt iværksætteri, og det er en grundlæggende præmis for bogen, at bæredygtig iværksætteri er med til at løse klimakrisen. Bogen består af 165 sider der er disponeret over 14 kapitler og en del cases på, hvordan grønne virksomheder er opbygget.

Bogen er et godt bud på en bog, som bestyrelses- og advisory board interesserede bør læse i 2022 eller 2023, da bogen giver et godt overblik over, hvordan små og mellemstore virksomheder kan udvikles og skaleres; hvor der også vises hensyn til miljø og klima. Den bæredygtige omstilling er en trend der påvirker alle virksomheder, og det vil derfor også påvirke de virksomheder der stiftes. Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45) bemærker, at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies og teknologivalg der gør det svært at blive omstillet. 

Forfatterne Thomas Høgenhaven og Christian Sparrevohn bringer forskellige temaer i spil i forhold, hvordan bæredygtige virksomheder kan etableres. 

Kontekst

Bogen er relevant på mange niveauer, da de fleste virksomheder i Danmark, ca. 99,7 %, kan klassificeres som små eller mellemstore virksomheder. SMV’er er defineret som virksomheder med færre end 250 ansatte. Det er til gengæld disse virksomheder der står for ca. 50 % af den danske eksport. Dermed sagt, så kan indholdet i bogen bruges af direktører, bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer til at facilitere den bæredygtige omstilling. Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 30) identificerer, at hvis iværksætteri er en del af den grønne omstilling, så bør man også acceptere præmissen om at der findes grøn vækst. Grøn vækst er også  i Høgenhaven & Sparrevohns optik, at grønne virksomheder udkonkurrerer traditionelle virksomheder:

“Vækst af en grøn løsning er pr. definition godt. Det er den måde, vi kan udkonkurrerer de virksomheder, som planeten ikke har ressourcer til.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 67).

Innovation og forretningsmodeller

Der findes forskellige perspektiver på, hvordan virksomheder kan bidrage til den grønne omstilling, og Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 52) henviser til, at innovation målrettet forretningsmodeller har større indflydelse end teknologiske innovationer, hvilket kommer til udtryk i nedenstående citat:

“Den amerikanske venturekapitalist, Fred Wilson, fortæller, at innovation af forretningsmodeller har større effekt end innovation af ny teknologi.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p.  52). 

I forlængelse af det ovenstående citat kommer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) ind på, at der mangler to byggeblokke i business model canvas (Osterwalder et al., 2010). De to byggeblokke er aftryk og eksternaliteter. Dermed sagt så bør fokus være på at udvikle den rette forretningsmodel og dernæst adoptere de relevante bæredygtige teknologier til virksomheden.

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45) identificerer 10 principper, som den grønne iværksætter kan anvende til at opbygge sin grønne virksomhed:

  1. Start med den grønne forretningsmodel
  2. Tjen penge, det er okay (og nødvendigt)
  3. Prioriter hastighed, ikke monopolisering
  4. Tænk involvering og open source
  5. Vælg de rigtige investorer
  6. Find grønne kollegaer
  7. Bevis dot bæredygtige bidrag
  8. Opbyg en grøn værdikæde
  9. Skalér nænsomt og decentralt
  10. Uddan alle omkring dig

I udgangspunktet er det fine principper, eller måske rettere det som kan kaldes for credos, da der ikke fremgår, hvornår eller hvordan de må fraviges. Ikke desto mindre er de et godt bud på, hvordan en bæredygtig virksomhed kan opbygges. 

Et perspektiv, som Høgenhaven & Sparrevohn (2021) bringer i spil vedrørende den manglende grønne omstilling er, at det typisk har været en svær aftale at få igennem med i forhold til virksomhedernes aktionærer:

“Når vi er langsomme til at komme i gang med at gøre vores virksomheder grønne, handler det om, at omstillingen er et valg der ikke nødvendigvis er let at forsvare – slet ikke over for aktionærer.” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23).

Det ovenstående perspektiv er interessant for bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer, da de kan være med til at ændre dette perspektiv, så den bæredygtige omstilling kan implementeres med success i virksomhederne som endnu ikke er begyndt. Denne trend påvirker alle virksomheder, og derfor bør det også prioriteres af bestyrelser og advisory board medlemmer.

Open source

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 81) ser open source som en løftestang for hurtigere produktleverancer og en robust vækststrategi. Det skal forstås som enten at anvende eksisterende open source teknologier i egne produkter og det at frigive teknologierne under en open source licens, så flere virksomheder eller grupper uden for virksomheden kan tilføje nye elementer til produktet eller produkt-porteføljen. På sin vis kan man jo sige, at alle virksomheder i dag bruger en eller anden form for informationsteknologier, og hvis det indgår direkte eller indirekte i virksomhedens værdikæde, så kan kildekode og eventuelle ikke personfølsomme data publiceres med en open source licens.

Skalering og internationalisering

Udover et fokus på vækst og open source, da bringer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) et bud på, hvordan bæredygtig virksomheder kan internationaliseres og samtidigt forblive skånsomme for miljøet og klimaet:

“En grøn virksomhed bør ikke flytte medarbejdere over en længere distancer for ofte” – Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 143) 

I forlængelse af det ovenstående citat, da kommer Høgenhaven & Sparrevohn (2021) ind på en skalering model som nedenstående citat uddyber:

“Den mest nænsomme måde at skalere er formentligt at have lokale, decentrale kontorer.” – Høgenhavn & Sparrevohn (2021, p. 145).

Dermed sagt går digitalisering og den bæredygtige omstilling hånd i hånd, da decentraliseringen i givet fald vil kræve virtuel koordinering frem for den fysiske transport af medarbejdere fx over landegrænser.

Styrker

Bogen har en klar styrke i, at den er bygget op om de 10 principper, og at bogens forfattere bruger danske cases til at guide læseren til forskellige initiativer der kan gøres brug af til at enten at stifte grønne virksomheder eller til at omstille eksisterende virksomheder. Inspriationen kan især bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer bruge til at faciliterer den bæredygtige omstilling i virksomhederne, som de kan påvirke. Jeg kan derfor anbefale andre at købe og læse bogen.

Bogen er relativt kort, hvilket er en styrke og kapitlerne med deres strukturer fungerer også godt i forhold til at formidle budskabet. 

Svagheder

Syntaxen der anvendes i bogen øger lixtallet unødvendigt, hvor et godt eksempel er et unaturligt højt forbrug af tankestreger. Hertil gør bogens forfattere også brug af mange indskudte sætninger, og disse er ikke altid værdiskabende. Bogens budskab kunne med andre ord kommunikeres nemmere, hvis lix-tallet blev reduceret. 

Konklusion

Bogen er bestemt interessant for direktører, bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer. Det er bogen fordi den introducere 10 principper i kombination med en række cases om danske virksomheder, som kan bruges som inspiration.

Referencer

Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.

Standard
Bestyrelser

Udfordringer for små og mellemstore virksomheder

Ledelsesresumé

De små og mellemstore virksomheder bliver udfordret af to overordnede trends som i skrivende stund er digitalisering og globalisering. For at virksomhederne kan imødekomme udfordringerne og opnå en fornuftig forretningsudvikling, så kræver det at virksomhederne får de rette bestyrelser på plads med de rette kompetencer. Ligeledes at bestyrelserne bliver struktureret på en måde, så bestyrelsesmedlemmerne kan være med til at skabe mest mulig værdi, hvortil der findes forskellige måder at kombinere forskellige typer tiltag på med henblik at få skabt grundlaget for at understøtte effektiv strategisk forretningsudvikling. Bestyrelsen bør arbejde med en tilgang, hvor bestyrelsesmedlemmerne bør se på truslerne for virksomheden og sætte gang i initiativer sammen med direktionen med henblik at gøre dem til strategiske muligheder. Der findes overordnet set fire rammer som bestyrelsen kan få sat op med henblik på at opnå den højest mulige værdiskabelse for virksomheden (Udvalg, strategisk coaching, advisory boards og faste punkter på bestyrelsens dagsorden). De fire rammer kan kombineres forskelligt på baggrund af bestyrelsens sammensætning, størrelse og kompetencer.

Udfordringerne

Året 2020 bliver et skelsættende år. Det er et skelsættende år fordi de små og mellemstore virksomheder bliver udfordret endnu mere af forskellige trends som kan udgøre både risici, men også muligheder afhængigt af, hvordan virksomhedernes bestyrelser og direktioner vælger at agere.

De forskellige trends er har indflydelse på om virksomhederne vil udvikle sig og forblive relevante eller om virksomhederne vil blive irelevante og forsvinde fra markederne fx ved at gå konkurs.

Trends

Hansen & Ernland (2015) identificerer blandt flere trends at følgende trends kan have betydning:

  • Globalisering.
  • Digitalisering.

De to ovenstående trends så som globalisering og digitalisering kan realisere trusler og muligheder. Muligheder i forhold til at digitalisering kan skabe nye produkter eller distribuere flere produkter. Globalisering betyder at nye markeder er tilgængelige for den enkelte virksomhed, men også at der er en større risiko for at virksomheder bliver udfordret på sit hjemmemarked, da konkurrenter også kan få adgang til markederne. Konkurrenterne kan på grund af sine placeringer og evner være i stand til at skabe konkurrencefordele og dermed leverer tilsvarende produkter der enten kan supplere kundernes behov eller helt matcher behovene ud fra en lavere pris.

Trusler eller muligheder

Små og mellemstore virksomheder står over for en række trusler som led af de to førnævnte trends (globalisering og digitalisering). Trusler kan, hvis de bliver imødegå på den rigtige måde, blive til muligheder. Der findes også “rene” muligheder i for de små og mellemstore virksomheder. Truslerne og mulighederne kan vise sig at være relevante at få behandlet med henblik på at opbygge konkurrencefordele.

For at virksomhederne kan få det bedst mulige udgangspunkt for konvertere mulighederne og trusler kræver at bestyrelsen kan coache direktionen i virksomheden til at formulere og implementere den relevante virksomhedsstrategi samt strategiplan. For at få sat de relevante rammer for udvikling af forretningsstrategien, da bør bestyrelserne arbejde med at sætte de rigtige rammer. 

Rammerne kan udvikles på forskellige måder: 

  • Udvalg kan være en måde at sætte rammerne. I forhold til de to trends kan det være et digitaliseringsudvalg eller et internationaliseringsudvalg.
  • Strategisk coaching kan være en af dem, hvor de relevante eksperter inviteres til den strategiske sparring i bestyrelsen fx i form af strategiseminar.
  • Advisory boards kan være en af dem. Det vil sige eksperter inviteres til at rådgive virksomhedens direktion. I tilfælde virksomheden allerede har en bestyrelse, så kan et advisory board også rådgive bestyrelsen om visse emner som for eksempel globalisering og digitalisering.
  • Faste punkter i form af trusler og muligheder på bestyrelsens dagsorden fx med udgangspunkt i trends som digitalisering og globalisering.

Fremtiden for den værdiskabende bestyrelse

Bestyrelsen skal være sparringspartner for direktionen og egentlig være det organ der sætter rammerne for den strategiske udvikling af virksomheden. Det er derfor nødvendigt at bestyrelser jævnligt arbejder med en forståelse af virksomhedens aktuelle situation og virksomhedens muligheder og trusler set i forhold til de trends der indgår. Dertil findes der fire aktuelle muligheder for bestyrelserne. De fire rammer er indikeret i forrige afsnit og omhandler essentielt set at bestyrelsesmedlemmerne har det fornødne indblik og den fornødne indsigt i, hvordan virksomheden kan udvikles det vil sige at imødekomme de trusler og de muligheder der måtte være til stede i virksomhedens nærmiljø. 

De fire nævnte muligheder (Udvalg, strategisk coaching, advisory boards og faste punkter) kan bruges hver især eller i kombination. Den værdiskabende bestyrelse bør nøje overveje, hvordan de enkelte bestyrelsesmedlemmer og virksomheden kan få det størst mulige udbytte. En anbefaling for bestyrelser med få medlemmer kan bestå af:

  • Anvend strategisk coaching til bestyrelsens strategiseminar.
  • Anvend eventuelt et advisory board, hvor en eller flere eksperter kan bistå.
  • Faste punkter på dagsordenen til bestyrelsesmøderne.

I bestyrelser med mange medlemmer kan en anden kombination komme i spil, da det giver mere mening at kunne uddelegere opgaver til bestemte typer profiler der har visse kompetencer der er til stede i bestyrelsen:

  • Oprettelse af udvalg til håndtering af bestemte typer trends fx globalisering og digitalisering samt innovation.
  • Faste punkter på dagsordenen til bestyrelsesmøderne.
  • Anvend strategisk coaching til bestyrelsens strategiseminar.

I enkelte tilfælde kan anvendelsen af “Advisory Boards” også vise sig anvendelige for virksomheder der har bestyrelser med flere medlemmer.

Konklusion

Små- og mellemstore virksomheder kan med fordel arbejde med optimering af deres bestyrelser. Optimering vil i denne kontekst betyde at virksomhedernes bestyrelser arbejder i retning af at blive værdiskabende og proaktive i deres tilgang til forretningsudvikling frem for blot at arbejde ud fra en “compliance” orienteret tilgangsvinkel. Der findes forskellige måder for de små og mellemstore virksomheder at udvikle bestyrelsernes aktiviteter så disse bliver værdiskabende. Dette blogindlæg har identificeret at tiltag som nedenstående kan kombineres på forskellige måder afhængigt af bestyrelsens sammensætning, kompetencer og ikke mindst størrelse:

  • Udvalg kan være en måde at sætte rammerne. I forhold til de to trends kan det være et digitaliseringsudvalg eller et internationaliseringsudvalg.
  • Strategisk coaching kan være en af dem, hvor de relevante eksperter inviteres til den strategiske sparring i bestyrelsen fx i form af strategiseminar.
  • Advisory boards kan være en af dem. Det vil sige eksperter inviteres til at rådgive virksomhedens direktion. I tilfælde virksomheden allerede har en bestyrelse, så kan et advisory board også rådgive bestyrelsen om visse emner som for eksempel globalisering og digitalisering.
  • Faste punkter i form af trusler og muligheder på bestyrelsens dagsorden fx med udgangspunkt i trends som digitalisering og globalisering.

Kilder

Hansen, L. B. & Ernland, S. (2015). Den aktive bestyrelse.

Standard