Tag Archives: Advisory Board

Advisory Boards, Bestyrelser, Digitalisering, Ledelse

Bestyrelsens rolle i konteksten af digitaliseringsstrategier

Kære læser

Først og fremmest tak for at læse dette indlæg om digitaliseringsstrategier målrettet små og mellemstore virksomheder (Forkortet SMV’er). Du vil i nedenstående executive summary få den overordnede introduktion til digitaliseringsstrategier for SMV’er.

Executive Summary

Din virksomheds digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden. Til det skal direktionen og bestyrelsen reflektere over de trends, der påvirker virksomheden, dens kunder, leverandører og konkurrenter. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i de identificerede trends. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv. 

Perspektivet binder trends, kundeinteraktion og arbejdsprocesser i din virksomhed sammen, og bør udtrykkes som “Customer Journeys” og “User Stories”. For at få implementeret digitaliseringsstrategien, så bør denne designes om milepæle, og disse skal bestyrelsen og direktionen jævnligt følge op på bliver indfriet. Du skal have italesat og dokumenteret, hvordan godt ser ud, hvilket vil gøre det nemmere for direktionen og bestyrelsen at få identificeret de rigtige milepæle og dermed de rigtige IT-projekter.

Du bør sørge for, at digitaliseringsstrategien er tilgængelig for direktionen, mellemledere og medarbejdere, da implementeringen af den bliver nemmere, hvis de forskellige informationer er tilgængelige, og at de førnævnte interessenter forstår dem. Du skal forvente at digitaliseringsstrategien skal kommunikere jævnligt.

En digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden

I situationer, hvor din virksomhed skal udvikle sig f.eks. ved hjælp af udvikling af nye produkter eller virksomhedens skal tilegne sig nye kunder, så vil du støde på, at virksomheden skal bruge moderne informationsteknologier. Derfor har du og din virksomhed behov for en digitaliseringsstrategi, og det du søger er en digitaliseringsstrategi, der foregriber fremtiden.

Direktionen skal designe strategien og bestyrelsen skal vejlede

Hvordan får din virksomhed en sådan en? En strategi skal skabes mellem bestyrelsen og direktionen. Direktionen er den udførende part, og hvor bestyrelsen eller alternativt et advisory board rådgiver om virksomhedens udfordringer, ledelsesdilemmaer og fremtidige trends. Derfor vil din virksomhed have fordel af en bestyrelse, hvor du har adgang til et eller flere medlemmer, der har indsigt i trendspotting, digitalisering og strategisk udvikling.

Brug et udefra og ind perspektiv

En digitaliseringsstrategi skal understøtte virksomhedens forretningsstrategi. Forretningsstrategien og digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv på din virksomhed:

  1. Hvad sker der i virksomhedens omverden blandt kunder, leverandører og konkurrenter?
  2. Hvordan påvirker de trends din virksomheds kunder, leverandører og konkurrenter?
  3. Hvilke trends har din virksomhed mulighed for at udnytte til virksomhedens fordel?
  4. Hvilke trends vil påvirke din virksomhed negativt?

Når du og din bestyrelse har overblikket over disse trends, kan direktionen og bestyrelsen reflektere over, hvilke trends der er vigtigst at anvende i virksomhedens strategiske planlægning. Du kan med fordel anvende en værktøjet “PESTEL” til at identificere de store trends, der påvirker din virksomhed, og dernæst kan du bruge SWOT/TOWS til at identificere, hvordan din virksomhed bør agere i forhold til de identificerede trends.

Hvordan ser godt ud?

Du skal have defineret, hvordan godt ser ud. Det skal du bruge som et målbillede til at inspirere direktionen og bestyrelsen til at få formuleret de mål, som digitaliseringsstrategien skal levere. Målene skal kunne måles og løbende vurderes, da du ellers vil være i en situation, hvor det vil blive ekstremt kompliceret for direktionen og bestyrelsen at få vished for om digitaliseringsstrategien får leveret eller ej.

Du skal også bruge målbilledet for at få direktionen til at udarbejde den overordnede plan for, hvordan virksomheden kommer i mål med digitaliseringsstrategien. Du bør sørge for at planen er designet om milepæle, og disse milepæle skal du bruge i til at lede ud fra ved at opstille “objectives and key results” (Forkortet OKRs), så relevante direktører og mellemledere bliver mål på at opnå dem.

Du bør strukturerer fortællingen om, hvordan godt ser ud som en række “user journeys” og “customer journeys”. Disse er sammenhængende historier om, hvordan virksomhedens medarbejdere og kunder interagerer med virksomheden og bruger virksomhedens IT-systemer. Her skal fokus være på ønske situationen eller “solskins scenariet”.

Hvordan skal strategien være tilgængelig?

Du skal i udgangspunktet regne med at digitaliseringsstrategien skal kommunikeres og den skal kommunikeres flere gange til de relevante direktører, mellemledere og medarbejdere. Du skal i udgangspunktet regne med, at alle medarbejdere skal kunne få adgang til digitaliseringsstrategien. Tilgængelighed kan selvsagt være i en samling af dokumenter på din virksomheds intranet eller “cloud drive” (Google Drive, Microsoft OneDrive, DropBox eller tilsvarende).

Dokumenterne kan være udarbejdet som præsentationer eller rapporter. Det som er vigtigst er, at digitaliseringsstrategien er sammenhængende og let at kommunikere; og husk på at budskaberne i dokumenterne skal være tilgængelige for direktører, mellemledere og medarbejdere, da det vil gøre implementeringen nemmere for din virksomhed.

Standard
Advisory Boards

Advisory boards i opstartsvirksomheder

Ledelsesresumé

Opstartsvirksomheder har ofte meget begrænsede ressourcer, og iværksætterne har et fokus på at få et produkt eller en service lanceret til et potentielt marked. Det betyder ofte at iværksætterne ikke har tid og overskud til at holde et fokus på andre emner. Det kan betyde for opstartsvirksomheden og iværksætterne går glip af muligheder, da de af naturlige årsager arbejder intensivt med at få skabt nye produkter, services eller markeder. Derfor kan et advisory board gøre underværker for opstartsvirksomheden og iværksætterne, da de forskellige deltagere i et advisory board vil kunne give iværksætterne rådgivning i forhold til emner, som deltagerne er eksperter i. Advisory boards har generelt set den styrke, at de ikke er lige så formelle som bestyrelser, hvilket betyder at ansvaret for det enkelte advisory board medlem er mindre, men samtidigt kan det vise sig svære at holde medlemmerne engageret. Når advisory boards etableres, da kan iværksætterne få væsentlige fordele af forløbet, hvis de enten selv strukturer processen og styring af advisory boards eller alternativt, at de udnævner en leder for advisory boardet, der strukturerer møderne og processerne, så det størst mulige udbytte opnås. I sidste ende kræver det struktur og en forventningsafstemning mellem iværksætterne og rådgiverne i advisory boardet.

Advisory boards

Rådgivere

Forestil dig at advisory boards er, som en gruppe rådgivere, som iværksætterne kan kontakte med henblik på at få rådgivning inden for et emne. Iværksætterne kan bruge rådgiverne til at få sparring om specifikke emner, der kan påvirke virksomhedernes strategier og handlemuligheder. Det er op til iværksætteren at identificere de rådgivere, som vedkommende har behov for i sin virksomheds advisory board.

Ansvar

En anden forskel mellem en traditionel bestyrelse og et advisory board er ansvaret. Et advisory board har ikke et bestyrelsesansvar. Traditionelle bestyrelser har juridisk set et bestyrelsesansvar, hvor de enkelte bestyrelsesmedlemmer og ikke mindst bestyrelsesformanden har et juridisk ansvar i forhold til virksomhedens drift. Det ansvar findes ikke i et advisory board, hvor der er nogle væsentlige friere rammer. 

Friere rammer

De friere rammer, og som typisk for opstartsvirksomheder er ikke betalt deltagelse i advisory boardet aktiviterne, kan gøre det svært for opstartsvirksomhederne at fastholde de rette rådgivere. 

Struktur

WeBoard (2021) skriver, at iværksættere får mest ud af anvendelsen af advisory boards ved at strukturere dem, og iværksætterne med fordel kan få rekrutteret en generalist der kan spille rollen som integrator (p. 37) for rådgiverne i advisory boardet. Integratoren skal bl.a. være med til at sikre at de forskellige rådgivere samt iværksætteren er forberedt til møderne med rådgiverne, så det størst mulige udbytte kan opnås.

Roller

Derfor kan en iværksætter med udgangspunkt i WeBoard (2021) tage udgangspunkt i at der reelt findes fire roller:

  1. Iværksætteren.
  2. Integratoren.
  3. Rådgiveren.

Selvom iværksætteren har en integrator i sit advisory board, så er det i sidste ende iværksætteren, der har ansvaret for at dokumentere den rådgivning, som vedkommende får ved advisory board-møderne. Det skyldes, at det er iværksætteren, der skal eksekvere på rådgivningen. 

Processer

Materialer

Et advisory board mødes 6 til 10 gange om året jf. WeBoard (2021) og det kræver at spørgsmål, materialer og dagsordner bliver udarbejdet på forhånd og sendt i god tid. Det vil typisk være med to ugers varsel for et ordinært møde med et advisory board. Det er i udgangspunktet iværksætteren, der skal udarbejde materialerne.

Spørgsmål og dagsordner

Iværksætteren skal, hvis han eller hun ikke er integrator, samarbejde med integratoren med henblik på afklaring af de spørgsmål der skal stilles til rådgiverne i advisory boardet.

Tid

Processen op til hvert møde med rådgiverne i advisory boardet skal give rådgiverne mulighed for at kunne forberede sig. Derfor skal materialer, dagsordener og spørgsmål sendes ud på forhånd og inden 14 dage før mødet med advisory boardet.

Selve møderne skal ligeledes være time-boxet, hvilket betyder, at møderne skal berammes til maksimum 180 minutter, hvor mødet skal styres ud fra en mødeplan, der er baseret på dagsordenen. En mødeplan udarbejdes af integratoren, så vedkommende kan bringe de forskellige rådgivere i spil, og flere perspektiver kan brydes. Dette med henblik på at iværksætteren får det størst mulige udbytte af mødet i samspil med rådgiverne. 

Mødeplan

Mødeplaner er nødvendige og de baseres på mødernes individuelle dagsordener:

  • Punkt,der skal behandles på mødet
  • Det ønskede resultat af behandlingen af punktet
  • Antallet af minutter punktet forventes at blive behandlet. 
  • Navn på rådgiveren, der forventes at have den største indsigt i emnet.

Referater

Det er i udgangspunktet iværksætteren, der bør skrive referater fra møderne i advisory boardet, da iværksætteren bør omsætte rådgivningen til handling. I udgangspunktet bør referatet ikke være mere detaljeret end, at iværksætteren hurtigt kan orientere sig i den rådgivning, som vedkommende har modtaget på mødet. 

Konklusion

Iværksættere kan få stor gavn af rådgivere i et advisory board, men det kræver at iværksætteren finder de rette rådgivere, og iværksætteren bruger de rette strukturer til at få mest muligt ud af møderne.

Referencer

WeBoard (2021) Griller du kylling om natten?: Sådan får du værdi af et advisory board. Virum: Content.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Angel Business”

Bogen, Angel Business, giver læseren nogle interessante ideer i forhold til investeringer i startup-virksomheder, og hvordan investoren kan agere som advisory board medlem. 

Thomas Marschall udgav i 2017 bogen  “Angel Business”. Bogen er udgivet af forlaget PubliShare. Bogen er 179 sider lang, og bogen har et rimeligt lavt LIX-tal, hvilket gør det let at læse bogen hurtigt. Bogen er opdelt i fire dele:

  1. Startup nation Danmark
  2. Før investeringen
  3. Efter investeringen
  4. Exit

På de fire dele er 16 kapitler fordelt. Bogen er som sådan interessant, da Marschall deler ud af sin viden om at investere i startup-virksomheder, og han har en mission ved at få flere danskere til at investere i startup-virksomheder, hvilket det første kapitel mere eller mindre er dedikeret til f.eks. Marschall (2017, p. 23) identificerer, at investeringskulturen er bedre i Sverige:

“Det skaber mange konkurrencemæssige fordele for svenskerne, at de har så bred en aktiekultur”.

Kontekst

Marschall advokerer for, at de fleste danskere bør investere i unoterede aktier, dvs. virksomheder der ikke er børsnoterede, og det bør være i en ratio af deres samlede formue på 10 % til og med 30 %. Når en person vælger denne fremgangsmåde, så kan de blive en business angel. Marschall definerer begrebet “Business Angel” (Marschall, 2017, p. 28) som værende:

“”Angel” skal forstås som en person der investerer risikovillig kapital i entreprenante startups.“ Dermed kan mange danskere komme i spil, som advisory board medlemmer, hvis de følger rådet.

Marschall (2017) referer en amerikansk undersøgelse der viser, at 10 % af investeringerne i startup-virksomhederne leverer 85 % af afkastet og 70 % af investeringerne intet afkast vil genererer. Samtidigt bemærker Marschall, at investeringerne typisk vil have et afkast på 2,8 gange den oprindelige investering, når det foregår i unoterede aktier (Marschall, 2017, p. 55), men samtidigt vurderer Marschall (2017, p. 62), at en business angel bør planlægge med et afkast på faktor 3 til 5 over en periode på fem år. 

Angel Business er interessant i en bestyrelses- og advisory board kontekst, da Marschall (2017, p. 50) introducerer sine syn på, hvordan investorer i startup-virksomheder kan indgå i virksomhedens advisory board. Marschall beskriver i sin bog, at der findes to overordnede måder som investor at deltage i startup-virksomhedens advisory board:

  1. Den aktive model, hvor business angels involverer sig meget aktivt i virksomhederne f.eks. på fuld tid, og spiller en aktiv rolle
  2. Den passive model, hvor business angels ikke involverer sig direkte i virksomhederne

Marschall (2017, p. 52) arbejder videre med den aktive model, hvor en business angel også er en sparringspartner for stifteren af virksomheden og eventuelt andre typer interessenter. I forhold til den aktive angel tilgang, da kommer Marschall ind på, at det er vigtigt for en business angel til at få defineret en målsætning for den enkelte investering i unoterede aktier (Marschall, 2017, p. 61). 

Igennem bogen introducerer Marschall “Pi-reglen” flere gange. Den første gang omhandler tidsplaner der præsenteres af stifterne af virksomhederne. Marschall nævner specifikt, at stifternes opfattelse af tidsplaner (Marschall, 2017, p. 66). En anden gang, Marschal nævner “Pi-reglen” i forhold til tidsplaner skal ganges med 3,14, og omsætningen skal divideres med 3,14 og markedspotentialet skal divideres med 3,14 (Marschall, 2017, p. 76). “Pi-reglen” kan dermed også bruges af bestyrelsesmedlemmer og advisory board medlemmer, når de indgår i dialog med stifteren af virksomheden, når han eller hun søger rådgivning.

Marschall præsenterer en tjekliste der består af 7 spørgsmål:

“1. Tror du, at den eller de nøglepersoner, der står bag virksomheden, har den energi, erfaring, motivation og det drive, det kræver de næste tre – fire år, at kunne eksekvere og overkomme massere af udfordringer og problemer? 2. Hvor længe vil der gå, før virksomheden behøver penge igen? 3. Hvor mange penge tror du, der i fremtiden bliver behov for fra dig selv og andre investorer? Hvilke fremskridt kan der nås med de penge, du bidrager med, som kan øge værdien af virksomheden? 4. Hvilke fremskridt kan der nås med de penge, du vil bidrager med, som kan gøre værdien af virksomheden? 5. Hvor længe vil der gå, før virksomhedens indtægter og udgifter balancerer? 6. Er det realistisk, at du om nogle år kan få dine penge 3 – 10 gange igen? 7. Hvori ligger virksomhedens unikhed? Teknologien, hastigheden, timing og kunder?” – Marschall (2017, p. 75)

Senere vurderer Marschall, at startup-teamet er det vigtigste at få vurderet (Marschall, 2017, 83), hvormed punkt i tjeklisten er det vigtigste punkt.

Styrker

Bogen er let at læse, og Marschall præsenterer nogle relativt let at anvende værktøjer, som læseren kan gøre brug af, når der skal investeres i en startup-virksomhed.

Svagheder

Bogen har nogle mindre skønhedsfejl. En af disse fejl findes ved at nogle tekster bliver skubbet, når afsnittet spænder over mere end en side i bogen. En anden svaghed er bogens brug af illustrationer. Disse virker håndtegnet eller tegnet med frihånd på en tablet eller tilsvarende, men illustrationerne øger ikke læsevenligheden.

Konklusion

Bogen bringer nogle interessante ideer i spil set i forhold til arbejde som advisory board medlemmer i startup-virksomheder. Heriblandt kan man med fordel anvende”Pi” reglen i forhold til budgetter, planer, omsætning og markedets størrelse.

Referencer

Marschall, T. (2017) Angel business – sådan får du succes med at investere i startups. 1. udgave. Valby: PubliShare.

Standard