Category Archives: Ledelse

Advisory Boards, Bestyrelser, Digitalisering, Ledelse

Bestyrelsens rolle i konteksten af digitaliseringsstrategier

Kære læser

Først og fremmest tak for at læse dette indlæg om digitaliseringsstrategier målrettet små og mellemstore virksomheder (Forkortet SMV’er). Du vil i nedenstående executive summary få den overordnede introduktion til digitaliseringsstrategier for SMV’er.

Executive Summary

Din virksomheds digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden. Til det skal direktionen og bestyrelsen reflektere over de trends, der påvirker virksomheden, dens kunder, leverandører og konkurrenter. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i de identificerede trends. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv. 

Perspektivet binder trends, kundeinteraktion og arbejdsprocesser i din virksomhed sammen, og bør udtrykkes som “Customer Journeys” og “User Stories”. For at få implementeret digitaliseringsstrategien, så bør denne designes om milepæle, og disse skal bestyrelsen og direktionen jævnligt følge op på bliver indfriet. Du skal have italesat og dokumenteret, hvordan godt ser ud, hvilket vil gøre det nemmere for direktionen og bestyrelsen at få identificeret de rigtige milepæle og dermed de rigtige IT-projekter.

Du bør sørge for, at digitaliseringsstrategien er tilgængelig for direktionen, mellemledere og medarbejdere, da implementeringen af den bliver nemmere, hvis de forskellige informationer er tilgængelige, og at de førnævnte interessenter forstår dem. Du skal forvente at digitaliseringsstrategien skal kommunikere jævnligt.

En digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden

I situationer, hvor din virksomhed skal udvikle sig f.eks. ved hjælp af udvikling af nye produkter eller virksomhedens skal tilegne sig nye kunder, så vil du støde på, at virksomheden skal bruge moderne informationsteknologier. Derfor har du og din virksomhed behov for en digitaliseringsstrategi, og det du søger er en digitaliseringsstrategi, der foregriber fremtiden.

Direktionen skal designe strategien og bestyrelsen skal vejlede

Hvordan får din virksomhed en sådan en? En strategi skal skabes mellem bestyrelsen og direktionen. Direktionen er den udførende part, og hvor bestyrelsen eller alternativt et advisory board rådgiver om virksomhedens udfordringer, ledelsesdilemmaer og fremtidige trends. Derfor vil din virksomhed have fordel af en bestyrelse, hvor du har adgang til et eller flere medlemmer, der har indsigt i trendspotting, digitalisering og strategisk udvikling.

Brug et udefra og ind perspektiv

En digitaliseringsstrategi skal understøtte virksomhedens forretningsstrategi. Forretningsstrategien og digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv på din virksomhed:

  1. Hvad sker der i virksomhedens omverden blandt kunder, leverandører og konkurrenter?
  2. Hvordan påvirker de trends din virksomheds kunder, leverandører og konkurrenter?
  3. Hvilke trends har din virksomhed mulighed for at udnytte til virksomhedens fordel?
  4. Hvilke trends vil påvirke din virksomhed negativt?

Når du og din bestyrelse har overblikket over disse trends, kan direktionen og bestyrelsen reflektere over, hvilke trends der er vigtigst at anvende i virksomhedens strategiske planlægning. Du kan med fordel anvende en værktøjet “PESTEL” til at identificere de store trends, der påvirker din virksomhed, og dernæst kan du bruge SWOT/TOWS til at identificere, hvordan din virksomhed bør agere i forhold til de identificerede trends.

Hvordan ser godt ud?

Du skal have defineret, hvordan godt ser ud. Det skal du bruge som et målbillede til at inspirere direktionen og bestyrelsen til at få formuleret de mål, som digitaliseringsstrategien skal levere. Målene skal kunne måles og løbende vurderes, da du ellers vil være i en situation, hvor det vil blive ekstremt kompliceret for direktionen og bestyrelsen at få vished for om digitaliseringsstrategien får leveret eller ej.

Du skal også bruge målbilledet for at få direktionen til at udarbejde den overordnede plan for, hvordan virksomheden kommer i mål med digitaliseringsstrategien. Du bør sørge for at planen er designet om milepæle, og disse milepæle skal du bruge i til at lede ud fra ved at opstille “objectives and key results” (Forkortet OKRs), så relevante direktører og mellemledere bliver mål på at opnå dem.

Du bør strukturerer fortællingen om, hvordan godt ser ud som en række “user journeys” og “customer journeys”. Disse er sammenhængende historier om, hvordan virksomhedens medarbejdere og kunder interagerer med virksomheden og bruger virksomhedens IT-systemer. Her skal fokus være på ønske situationen eller “solskins scenariet”.

Hvordan skal strategien være tilgængelig?

Du skal i udgangspunktet regne med at digitaliseringsstrategien skal kommunikeres og den skal kommunikeres flere gange til de relevante direktører, mellemledere og medarbejdere. Du skal i udgangspunktet regne med, at alle medarbejdere skal kunne få adgang til digitaliseringsstrategien. Tilgængelighed kan selvsagt være i en samling af dokumenter på din virksomheds intranet eller “cloud drive” (Google Drive, Microsoft OneDrive, DropBox eller tilsvarende).

Dokumenterne kan være udarbejdet som præsentationer eller rapporter. Det som er vigtigst er, at digitaliseringsstrategien er sammenhængende og let at kommunikere; og husk på at budskaberne i dokumenterne skal være tilgængelige for direktører, mellemledere og medarbejdere, da det vil gøre implementeringen nemmere for din virksomhed.

Standard
Bestyrelser, Fagbøger, Grøn omstilling, Ledelse

Boganmeldelse af “Business Model Shifts”

Introduktion

Patrick Van Der Pijl (2021) har sammen med sine medforfattere udgivet en spændende bog. Bogen tager udgangspunkt i forretningsmodeller, og hvordan flere forskellige mega-trends påvirker virksomheders forretningsmodeller fremadrettet. Van der Pijl et al. (2021, p. XI), anvender business model canvas modellen til at illustrere, hvordan bestemte typer virksomheder allerede i dag har formået at imødekomme de store mega-trends:

  • Skiftet mod services
  • Skiftet mod interessenter
  • Skiftet mod digitalisering
  • Skiftet mod platforme
  • Skiftet mod eksponentiel brug og skalering
  • Skiftet mod cirkularitet

Bogen er udgivet gennem forlaget Wiley, og den anvender samme format, som bogen “Business Model Generation” af Osterwalder et al. (2010), hvilket gør bogen meget grafisk, hvilket har sine styrker og svagheder. Bogen indeholder nogle omfangsrige cases og nogle mindre cases, som Van Der Pijl et al. (2021) bruger til at understøtte deres påstande om mega-trends og skift i forretningsmodeller.

Van Der Pijl et al frembringer et interessant citat om, hvorfor det er nødvendigt for virksomheder at udvikle deres forretningsmodeller, og det udgør det strategiske maxime for bogens anvendelse af forretningsmodeller til at visualisere virksomheder strategier:

“In most cases, companies die because they’re no longer relevant, having become fixated on fighting for the current business model rather than shifting to a newer, more relevant one.” – Van Der Pijl et al. (2021, p. VII).

En anden betragtning som er relevant i forhold til at forstå bogens anvendelse af forretningsmodeller i forhold til andre typer modeller til at illustrere strategier kommer til udtryk i nedenstående citat, da anvendelsen af business model canvas hurtigt kan få analytikerne til at tænke i begrebet “value propositions”, og hvordan virksomheden bør positionere sig i forhold til kundesegmenterne ud fra dette:

“Whatever you’re producing, at the end of the day, your customers only care about getting a job done.” – Van der Pijl et al. (2021, p. 13).

Van Der Pijl et al. (2021, pp. 222 – 223) identificerer seks mønstre der er relevante i forhold til forretningsmodeller der er målrettet det cirkulære skift. De seks mønstre har sin relevans for de fleste små og mellemstore virksomheder i den Europæiske Union, da der vil komme et væsentligt større fokus på implementeringen af den cirkulære økonomi. De seks mønstre er som nedenstående:

  1. Use it, not own it.
  2. Use it together.
  3. Use it longer.
  4. Use that byproduct.
  5. Use it again.
  6. Use it again, elsewhere.

Jeg har identificeret, at bogen på visse områder kan koges ned til følgende observationer:

  • Gør noget modigt, og gør noget ekstraordinært
  • Bliv cirkulær
  • Sigt efter at virksomheden skal være relevant
  • Anvend data og andre indsigter til at udfordre status quo
  • Sigt efter at øge virksomhedens digitaliseringsgrad

Bogen har med andre nogle interessante perspektiver, hvilket gør den relevant for mange læsere, og det gør bogen relevant i forhold til bestyrelsers udsyn i små og mellemstore virksomheder og i relation bestyrelsesarbejde.

Styrker

En af bogens klare styrker er, at den er visuel. Det gør at bogen nemt kan bruges af mange forskellige typer læsere. Bogen har et relativt lavt LIX-tal, hvilket gør at bogen nemt vil kunne læses af mange forskellige profiler, og i særdeleshed for profiler der har begrænset tid til at gennemgå teoritunge tekster.

Svagheder 

Bogen er visuelt sat op, så der bruges rigtig mange sider på at vise modeller i forhold til de forskellige megatrends og i forhold til, hvilke virksomheder der fungerer som gode cases på de forskellige typer forretningsmodeller. Det gør at bogen består af mange sider, hvilket ikke nødvendigvis øger kvaliteten af indholdet, og det gør desværre også, at bogen kan være svær at bruge som et opslagsværk sammenlignet med bøger der er struktureret om et traditionelt format.

Konklusion

Bogen er en relevant kilde for bestyrelser i små og mellemstore virksomheder. Den er nem at læse og nem at forstå, men den er svær at bruge som et egentligt opslagsværk på grund af bogens grafiske format. Bogen anvender en lang række relevante eksempler på virksomheder, som bestyrelser kan lade sig inspirere af, når virksomhedernes forretningsmodeller skal vurderes og defineres. Bogen er også egnet til at forstå mulighederne ved  at tilpasse sig den cirkulære økonomi.

Referencer

Van Der Pijl, P., Lokitz, J., Wijnen, R., Van Lieshout, M. (2021).,Business Model Shifts, Wiley.

Standard
Ledelse

Ledelse og kompleksitet

Virksomheder og virksomheders omgivelser bliver mere og mere komplekse. Det har en direkte betydning for, hvordan de fleste chefer og ledere bliver nødt til at agere i forhold til at skabe relevante resultater i deres organisationer. Heldigvis findes der værktøjer, som cheferne og lederne kan bruge til at finde en måde at agere på, eller navigere på. Ralph D. Stacey (cited in Praxis, n.d.) har udarbejdet en model der kan bruges af chefer og ledere til at navigere set i forhold til, hvilke ledelsesmæssige resultater der er nødvendige for at opnå de relevante resultater. I daglig tale omtales denne model som Stacey matricen.

Stacey matricen har to akser (Praxis, n.d.):

  1. Close to agreement – Far from agreement
  2. Close to certainty – Far from certainty
Stacey matricen (gengivet frit)

Når et emne er til at finde ved “Close to agreement” og “Close to certainty” kan klassiske ledelsesværktøjer anvendes:

  • Detaljerede planer
  • Historiske data er tilgængelige og kan anvendes

Når et emne er til at finde ved “Far from agreement” og “Close to certainty” skal prioritering og forhandling typisk i spil, da der kan være væsentlige forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigt for virksomheden.

Alt det midt imellem de to ekstremer kan ifølge Stacey (Praxis, n.d.) kaldes for kompleksitets-zonen, og her vil man opleve et behov for at undersøge sine beslutninger og eventuelt frigøre sig fra tidligere dogmer. Stacey definerer, at ledere i kompleksitets-zonen kan arbejde med værktøjer fra system-tænknings paradigmet. En af de gængse organisationsteorier der kan kategoriseres i denne zone er “Garbage Can Theory” (Stacey cited in Praxis, n.d.). Det vil typisk være i denne zone værktøjer fra den agile-udviklingsmodel kan anvendes. Blandt de agile-udviklingsmodeller er:

  • Kanban
  • Scrum
  • Large-Scale Scrums (LeSS)
  • Scaled Agile Framework (SAFe).

Styrken ved at anvende de agile værktøjer, når ledere og organisationer befinder sig i denne zone er, at de agile værktøjer kan bruges, da anvendelsen af dem giver mulighederne for at kunne tilpasse de ønskede resultater løbende f.eks.:

  • Systemer
  • Produkter
  • Services.

Tilpasninger kan løbende finde sted, da organisationens omgivelser løbende vil udvikle sig, og hvorfor organisationen skal tilpasses, og derfor kan de agile-værktøjer vise sig relevante.

Når et emne er til at finde ved “Close to agreement” og “Far from certainty”, da ændres fokus mod at skabe en fælles vision. Den fælles vision kan være centreret om forskellige måder (veje at gå) for at opnå relevante resultater. Her skal chefen træde i karakter og for alvor blive en leder:

  • Narrativ skal finpudses
  • Taler og workshops afholdes
  • Følelsesmæssig appel
  • Opfølgning.

Når et emne er til at finde ved “Far from agreement” og “Far to certainty”, da vil der typisk være meget svært at agere som leder og medarbejder. Ifølge Stacey (Paxis, n.d.) da vil der være ingen sammenhæng, anarki, og forsøg på at undgå emnet. Her vil det med en vis sandsynlighed være nærmest umuligt for lederen at opnå et resultat.

Konklusion

Stacey matricen giver god mening at bruge for ledere til at navigere i forhold til, hvilke værktøjer der med rimelighed kan anvendes i specifikke situationer. Ledere bør være indstillet på at tilpasse sin fremgangsmåde i forhold til de specifikke situationer, som lederen vil opleve i den organisatoriske kontekst.

Referencer

Praxis (n.d.) Stacey matrix – Praxis Framework. Available at: https://www.praxisframework.org/en/library/stacey-matrix (Accessed: 15 November 2023).

Standard