Tag Archives: Bestyrelse

Advisory Boards, Bestyrelser, Digitalisering, Ledelse

Bestyrelsens rolle i konteksten af digitaliseringsstrategier

Kære læser

Først og fremmest tak for at læse dette indlæg om digitaliseringsstrategier målrettet små og mellemstore virksomheder (Forkortet SMV’er). Du vil i nedenstående executive summary få den overordnede introduktion til digitaliseringsstrategier for SMV’er.

Executive Summary

Din virksomheds digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden. Til det skal direktionen og bestyrelsen reflektere over de trends, der påvirker virksomheden, dens kunder, leverandører og konkurrenter. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i de identificerede trends. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv. 

Perspektivet binder trends, kundeinteraktion og arbejdsprocesser i din virksomhed sammen, og bør udtrykkes som “Customer Journeys” og “User Stories”. For at få implementeret digitaliseringsstrategien, så bør denne designes om milepæle, og disse skal bestyrelsen og direktionen jævnligt følge op på bliver indfriet. Du skal have italesat og dokumenteret, hvordan godt ser ud, hvilket vil gøre det nemmere for direktionen og bestyrelsen at få identificeret de rigtige milepæle og dermed de rigtige IT-projekter.

Du bør sørge for, at digitaliseringsstrategien er tilgængelig for direktionen, mellemledere og medarbejdere, da implementeringen af den bliver nemmere, hvis de forskellige informationer er tilgængelige, og at de førnævnte interessenter forstår dem. Du skal forvente at digitaliseringsstrategien skal kommunikere jævnligt.

En digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden

I situationer, hvor din virksomhed skal udvikle sig f.eks. ved hjælp af udvikling af nye produkter eller virksomhedens skal tilegne sig nye kunder, så vil du støde på, at virksomheden skal bruge moderne informationsteknologier. Derfor har du og din virksomhed behov for en digitaliseringsstrategi, og det du søger er en digitaliseringsstrategi, der foregriber fremtiden.

Direktionen skal designe strategien og bestyrelsen skal vejlede

Hvordan får din virksomhed en sådan en? En strategi skal skabes mellem bestyrelsen og direktionen. Direktionen er den udførende part, og hvor bestyrelsen eller alternativt et advisory board rådgiver om virksomhedens udfordringer, ledelsesdilemmaer og fremtidige trends. Derfor vil din virksomhed have fordel af en bestyrelse, hvor du har adgang til et eller flere medlemmer, der har indsigt i trendspotting, digitalisering og strategisk udvikling.

Brug et udefra og ind perspektiv

En digitaliseringsstrategi skal understøtte virksomhedens forretningsstrategi. Forretningsstrategien og digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv på din virksomhed:

  1. Hvad sker der i virksomhedens omverden blandt kunder, leverandører og konkurrenter?
  2. Hvordan påvirker de trends din virksomheds kunder, leverandører og konkurrenter?
  3. Hvilke trends har din virksomhed mulighed for at udnytte til virksomhedens fordel?
  4. Hvilke trends vil påvirke din virksomhed negativt?

Når du og din bestyrelse har overblikket over disse trends, kan direktionen og bestyrelsen reflektere over, hvilke trends der er vigtigst at anvende i virksomhedens strategiske planlægning. Du kan med fordel anvende en værktøjet “PESTEL” til at identificere de store trends, der påvirker din virksomhed, og dernæst kan du bruge SWOT/TOWS til at identificere, hvordan din virksomhed bør agere i forhold til de identificerede trends.

Hvordan ser godt ud?

Du skal have defineret, hvordan godt ser ud. Det skal du bruge som et målbillede til at inspirere direktionen og bestyrelsen til at få formuleret de mål, som digitaliseringsstrategien skal levere. Målene skal kunne måles og løbende vurderes, da du ellers vil være i en situation, hvor det vil blive ekstremt kompliceret for direktionen og bestyrelsen at få vished for om digitaliseringsstrategien får leveret eller ej.

Du skal også bruge målbilledet for at få direktionen til at udarbejde den overordnede plan for, hvordan virksomheden kommer i mål med digitaliseringsstrategien. Du bør sørge for at planen er designet om milepæle, og disse milepæle skal du bruge i til at lede ud fra ved at opstille “objectives and key results” (Forkortet OKRs), så relevante direktører og mellemledere bliver mål på at opnå dem.

Du bør strukturerer fortællingen om, hvordan godt ser ud som en række “user journeys” og “customer journeys”. Disse er sammenhængende historier om, hvordan virksomhedens medarbejdere og kunder interagerer med virksomheden og bruger virksomhedens IT-systemer. Her skal fokus være på ønske situationen eller “solskins scenariet”.

Hvordan skal strategien være tilgængelig?

Du skal i udgangspunktet regne med at digitaliseringsstrategien skal kommunikeres og den skal kommunikeres flere gange til de relevante direktører, mellemledere og medarbejdere. Du skal i udgangspunktet regne med, at alle medarbejdere skal kunne få adgang til digitaliseringsstrategien. Tilgængelighed kan selvsagt være i en samling af dokumenter på din virksomheds intranet eller “cloud drive” (Google Drive, Microsoft OneDrive, DropBox eller tilsvarende).

Dokumenterne kan være udarbejdet som præsentationer eller rapporter. Det som er vigtigst er, at digitaliseringsstrategien er sammenhængende og let at kommunikere; og husk på at budskaberne i dokumenterne skal være tilgængelige for direktører, mellemledere og medarbejdere, da det vil gøre implementeringen nemmere for din virksomhed.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Absolut strategi”

Jeg havde lejlighed til at læse en interessant bog, “Absolut strategi” af Henrik Ørholst. Bogen er 260 sider lang og består af 10 kapitler, hvortil Ørholst introducerer cases der kan bruges som inspiration. Bogen blev udgivet i 2022 af Hans Reitzels Forlag. Ørholst (2022) har skrevet en ganske fin bog om strategi, som bl.a. Bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og ikke mindst direktører kan bruge til at styrke strategiarbejdet, og Ørholst (2022) identificerer sig tilhørende positioneringsskolen inden for strategiarbejde. Det betyder i praksis, at Ørholst (2022, p. 25) ser virksomhedsstrategier som en positionering af virksomheden i forhold til kunder, kundesegmenter og mulige kunder og set i forhold til kundernes opfattelse af virksomheden og virksomhedens konkurrenter. Positioneringsskolen fastholder et ude-fra-og-ind perspektiv på virksomheden, hvilket gør positioneringsskolen relevant.

Positioneringsskolen omtales “Absolut strategi” som værende Porters positioneringsskoler (Ørholst, 2022, p. 125):

  1. Omkostningsledelse
  2. Differentiering
  3. Omkostningsfokus
  4. Differentieringsfokus

Ørholst introducerer dog også elementer fra, det Ørholst (2022, p. 26) kalder for ressource-skolen, hvor han bl.a. behandler VRIO-rammeværket der har til hensigt at identificere kapabiliteter i virksomheder der kan skabe konkurrencefordele. Dermed sagt så kan bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner med fordel lade sig inspirere af “Absolut strategi”.

Kontekst

Virksomheder performer bedre, når de har relevante strategier. Ørholst (2022, p.154) citerer Richard Rumelt i forhold til det at foretage vurderinger om de gode eller dårlige:

“Strategien må ikke være fyldt med varm luft” og “Virksomheden skal kunne definere, hvad der er de fremtidige udfordringer og dermed være i stand til at møde dem”, “Virksomheden må ikke forveksle mål med strategi” og “Mål skal formuleres således, at de tager højde for kritiske faktorer”.

Dermed sagt bør bestyrelser arbejde på at coache virksomhedernes direktioner til at udarbejde gode strategier der er relevante for virksomhedernes konkurrencesituationer. Ørholst (2022, p. 90) identificerer, at bestyrelser og direktioner har forskellige roller i forhold til udarbejdelse af virksomhedsstrategier:

“Det er direktionen der udarbejder virksomhedsstrategien og det er bestyrelsen der godkender den” – Ørholst (2022, p. 90).

Ørholst (2022, p. 52) identificerer at den mest simple virksomhedsstrategi kan skrives på et A4-ark, og at den simpleste strategi skal bestå af virksomhedens muligheder og trusler samt virksomhedens interne styrker. 

Derudover identificerer Ørholst (2022, p. 248), at virksomheder typisk står over for tre store kriser, og disse kommer i sekvens, hvis bestyrelsen og direktionen ikke løser problemerne:

  • Overload
  • Stall-out
  • Free fall.

Styrker

Ørholst bringer mange gode modeller og ideer i spil i forhold til, hvordan bestyrelser og direktioner kan udarbejde og implementere strategier. Blandt andet bringer Ørholst internationalisering, kulturforandringer og topledelsens daglige ledelse af virksomheden såsom dens synlighed og tilgængelighed i virksomheden. Ørholst bruger også et moderne sprog og som sådan gør det relativt nemt at læse bogen. Ligeledes anvender Ørholst et relativt lavt lix-tal i sit sprog.

En af bogen styrker er, at Ørholst (2022, pp. 121-122) identificerer, at strategiudvikling og strategisk implementering bør håndteres som iterationer. Det vil sige, at virksomhedsstrategien skal udarbejdes i små-skridt og virksomhedsstrategien skal implementeres i små skridt. Ligeledes, ser jeg det som en klar styrke, at Ørholst (2022, p. 254), at kompleksitet kan påvirke virksomheders evne til at tilpasse sig, udvikle strategier og implementere strategierne.

Svagheder

Ørholst bruger af og til et temmeligt friskt sprog, hvilket ikke nødvendigvis øger bogens værdi for læseren. Bogen er 260 sider lang, og god vilje ville bogen nok kunne reduceres til 150 sider, hvis nogle af kapitlerne blev lagt sammen.

Konklusioner

Ørholst har skrevet en fin bog, som bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og direktioner kan lade sig inspirere af i forhold til udarbejdelse af virksomhedsstrategier. Virksomhedsstrategien kan ifølge Ørholst tage sit udgangspunkt i et ude-fra-og-ind perspektiv ved, at direktionen udarbejder strategien ud fra, hvordan virksomheden skal være positioneret på markedet, og ved at bestyrelsen giver modspil og coacher direktionen i strategiarbejdet. 

Referencer

Ørholst, H. (2022) Absolut strategi. 1. udgave. Kbh.: Hans Reitzel.

Standard
Fagbøger

Boganmeldelse af “Bæredygtig ledelse”

Bogen er målrettet direktører og bestyrelsesmedlemmer og tager sit udgangspunkt i ESG (Environment, Society & Governance). Bogen er skrevet af Jeanette Fangel Løgstrup der jævnfør bogen har en del erfaring med topledelse og bestyrelsesarbejde. Derfor valgte jeg at bruge en eftermiddag på at læse bogen igennem, og den har en række interessante temaer der er anvendelige for mange bestyrelser i arbejdet med det strategiske arbejde og med transformation af virksomhederne. Rådene der findes i bogen kan også bruges i foreninger, og bogen er bestemt pengene værd, da bogen bringer mange gode perspektiver på den bæredygtige transformation for virksomheder, dog med visse ulemper i form af de fleste eksempler er målrettet store virksomheder. Et interessant perspektiv, som Løgstrup præsenterer, er at virksomhederne kombinerer den digitale omstilling med den bæredygtige omstilling.

Kontekst

Bæredygtige virksomheder vil ifølge Løgstrup være bedre stillede, end de virksomheder, som ikke ønsker at omstille sig til den nye trend. Det vil ifølge Løgstrup komme til udtryk ved, at virksomheder der tilpasser sig bæredygtig virksomhedsdrift vil få lettere adgang til kapital og lettere ved at kunne indgå i dialog med eksisterende såvel som nye kunder. Løgstrup identificerer, at virksomheder der også arbejder den bæredygtige omstilling også vil få nemmere ved at samarbejde med myndigheder, og de vil antageligt også være et skridt foran, da virksomheder med rimelighed kan forvente at nationalstaterne vil implementere yderligere lovgivning fx “hard law” og forskellige brancher vil implementere branche-regulering “soft law” ved at opsætte standarder, som virksomheder skal leve op til.

Bogen består af 14 kapitler der er inddelt, så det er rimelig nemt for læseren at navigere i bogens indhold, og dermed finde frem til de relevante pointer. Bogens indhold er nutidig og det giver nogle gode bud på, hvordan virksomhedernes bestyrelser kan organisere virksomhedernes bæredygtige transformationer.

Løgstrup (2022) kommer ind på en række temaer i bogen “Bæredygtig ledelse”, som er relativt let forståelig og fordøjelig for de fleste bestyrelsesmedlemmer og direktører. Løgstrup (2022) præsenterer sine ideer til, hvordan bæredygtig virksomhedsdrift kan implementeres. Erhvervsdemografien i Danmark er bygget op om, at 99,7 % af virksomhederne kan klassificeres som små og mellemstore virksomheder. Det vil sige virksomhederne ikke har store støttestabe eller store budgetter (nødvendigvis) til at foretage komplicerede analyser af omverdenen, kunder og konkurrenter. 

Løgstrup (2022, p. 19) giver læseren et god indblik i, hvilke forskellige trends der påvirker virksomhedernes behov for at tilpasse sig den bæredygtige omstilling fx:

  • Globale udfordringer og risici
  • Regulering og politik
  • Finans og ESG bl.a. EU’s Green Deal
  • Marked og interessenter der kræver mere bæredygtighed i produktion, distribution, og i selve produkterne.

Det er interessant for danske virksomhedsledere, at forstå EU’s “green deal” (Løgstrup, 2022, p. 29), da det påvirker det finansielle flow for virksomhederne, da EU har indført en taksonomi der bruges til at klassificere grønne virksomheder (læs som bæredygtige virksomheder) og den måde, som virksomhederne rapportere bæredygtighed på. Rapporteringen vil få betydning for det finansielle flow, da finanssektoren vil blive nødt til at klassificere investeringer ud fra bæredygtighed, og det vil sandsynligvis give bæredygtige virksomheder billigere lån.

Løgstrup (2022, p. 51) præciserer, at EU’s “green deal” indeholder 10 punkter, som bestyrelser og direktører bør kende:

  • Taksonomi
  • Standarder
  • Bæredygtige projekter
  • Innovationsrådgivning
  • Benchmarks
  • Bæredygtige ratings
  • Bæredygtig ratings
  • Bæredygtighedsforpligtigelse 
  • Risikostyring
  • Oplysning
  • Corporate governance (eller slet og ret krav om virksomhedsledelse). 

Løgstrup (2022, pp. 32-33) identificerer derudover også andre mulige fordele for de virksomheder der arbejder seriøst med den bæredygtige omstilling:

  • Adgang til talent
  • Vækst og nye kunder
  • Færre omkostninger
  • Reduktion af risici
  • Bedre håndtering af ændringer på baggrund af lovgivning
  • Adgang til billigere lån og kapital
  • Større værdi fx flere interesserede vil købe produkter, aktier, obligationer i virksomheden
  • Stærkere omdømme for virksomheden

Dermed sagt så bliver det opgaven for bestyrelserne og direktørerne at få skabt de rette rammer for at tilpasse virksomhedernes strategier, så bæredygtighed udgør en kerne i strategien.

Et af perspektiverne som Løgstrup (2022, p. 103) behandler i sin bog er de tre niveauer for rapportering:

  • Scope 1: Direkte udledning fra virksomheden
  • Scope 2: Indirekte udledninger fra produktion af elektricitet, fjernvarme og køling fx af servere mv.
  • Scope 3: Udledninger knyttet til virksomheden fra kilder, som virksomheden ikke selv ejer.

I forbindelse med målepunkter og KPI’er, da præsenterer Løgstrup (2022, p. 119) ind på GHG Protocol, hvor 15 kategorier indgår for målinger for henholdsvis “upstream” og “downstream” for virksomheden. Upstream skal i denne kontekst forstås som producenter der leverer varer til virksomheden og downstream skal fortolkes som kunderne.

Løgstrup (2022, p. 135) frembringer også et relevant overblik over, hvordan virksomheder bliver cirkulære (bæredygtige):

  1. Vælg en cirkulær vision
  2. Vælg den eller de cirkulære modeller
  3. Tænk vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
  4. Arbejde med tværgående teams
  5. Begynd småt og skalér
  6. Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
  7. Sæt KPI’er og mål for fremdriften

De ovenstående perspektiver er relevante og gode for direktioner og bestyrelser at tage i betragtning.

Forankring i bestyrelsen er nødvendig for, at virksomhedsstrategierne tilpasses, og så virksomhederne gennemgår den bæredygtige transformation. Løgstrup (2022, p. 173) præsenterer arketyper for, hvordan ESG kan blive i forankret i bestyrelserne:

  1. Hele bestyrelsen kan arbejde med ESG og bæredygtighed
  2. Revisionsudvalget i forhold til rapporteringer og det at skabe overblik
  3. Vederlagsudvalget i forhold til at tildele direktion og bestyrelse bonus eller lønforhøjelse (eller degradering)
  4. Nomineringsudvalget i forhold til mulige nye kandidater til bestyrelsen. Har de mulige kandidater den rette bæredygtige vision?

Styrker

En klar styrke ved bogen er, at den er skrevet på et letforståeligt sprog, og sproget bliver ikke afbrudt af mange referencer. Tilsvarende fungerer de fleste illustrationer og figurer godt i bogens struktur, og de fungerer også godt i forhold til bogens indhold og budskaber. Løgstrup har valgt at bruge en række inputs fra forskellige virksomhedsledere, som på hver sin på måde har implementere forskellige dele af bæredygtighed i typisk større virksomheder. Løgstrup formår at beskrive nogle ideer til, hvordan virksomheder kan blive bæredygtige ved, at bestyrelserne og direktørerne begynder at prioritere tilpasningen af virksomhedsstrategierne, så disse indeholder de rette elementer af bæredygtighed, så forandring kan sættes i gang.

Svagheder

Løgstrup bruger et meget moderne sprog og på sin vis et meget angloficeret sprog. Det får desværre betydning, når man læser bogen, da man som læser bliver nødt foretage sprogskift for at fange helheden af sætninger mv. Dertil så øger det lixtallet unødigt og det mudrer budskaberne i bogen.

Løgstrup har på baggrund af sine valg af cases og på baggrund af referencer til strukturer mellem direktion og bestyrelser målrettet mange af budskaberne i retning af store virksomheder, hvilket som bekendt er 0,3 % af i den danske erhvervsdemografi. Derfor vil langt de fleste læsere blive nødt til at “oversætte” budskaberne i bogen fra “Corporate” til dagligdag i de fleste små og mellemstore virksomheder, hvor der er færre ressourcer til rådighed, og hvor der måske ofte også er en noget større viden i direktionen og i bestyrelserne om de produkter, som virksomhederne producerer, hvilket er en klar styrke.

Bogen mangler en overgang fra strategi til drift, eller hvad man kan kalde for operating model. Løgstrup nævner konceptet business model flere gange, men desværre formår Løgstrup ikke at bygge bro til drift, altså udover, at identificere, at det er en god ide at forstå produktet, og hvordan det udvikles.

Konklusioner

Jeg synes bogen har mange gode perspektiver og mange gode ideer i forhold til, hvordan direktører og bestyrelser kan sætte gang i virksomhedernes bæredygtige omstilling. Bogen er relevant og den kan inspirere, da den giver et fint overblik over, hvordan forskellige trends som den bæredygtige omstilling og den digitale omstilling påvirker virksomheder. Bogens svage sider er baseret på brugen af mange engelske udtryk og ikke mindst at indholdet i mange situationer er målrettet store virksomheder, som har flere ressourcer.

Referencer

Løgstrup, J.F. (2022) Bæredygtig ledelse. København: Expon Forlag.

Standard
Bestyrelser

ESG på bestyrelsens dagsorden

Kære læser

Jeg har haft lejlighed til at læse bogen “Talking Sustainability in the Boardroom” af Heiko Spitzeck & Clarissa Lins (2019), og bogen er på mange måder en interessant kilde, som jeg hermed ønsker at dele med jer, da I muligvis også kan få inspiration ved at læse den. Bogen har forskellige udgangspunkter i internationale cases, hvor en af dem er Novo Nordisk.

Bogens kernebudskab er at corporate social responsibility (CSR) og Environment, Social and Governance (ESG) er temaer, som bestyrelser bør forholde sig til, da disse trends dels kan bruges til at forberede virksomhedens virksomhedsstrategier fx i forhold til begrænsning af forbrug af ikke fornyende ressourcer og ressourcer, hvor der kan være udsving. Ligeledes kan især ESG fremgangsmåden være med til at bringe forskellige input i spil i forhold til ledelse af virksomheden og dennes interaktion med forbrugerne på de lokale markeder. I casen der berører Novo Nordisk omhandler involvering af kinesere i, hvordan de kunne bruge insulin mere effektivt end tilfældet havde været hidtil, hvilket var med til at nedbringe sukkersygens indflydelse på patienternes liv og samtidigt sænke udgifter til medicin.

En anden case tog sit udgangspunkt i at begrænse anvendelsen af vand i virksomhedens produktion, hvilket hjalp virksomheden gevaldigt 12 år efter beslutningen var truffet og der var tørke i Brasilien, så virksomheden ikke blev berørt af mængden af vand der skulle indhentes fra floderne, da produktionen allerede var omlagt til en mere bæredygtig produktionsmetode.

Spitzek & Lins (2019) anbefaler hertil at bestyrelserne tager “CSR” og “ESG” til sig, da virksomheder der arbejder aktivt med at reducere virksomhedens forbrug af ressourcer og involvere og opbygger mennesker (social) nemmere vil kunne opbygge konkurrencefordele. Hertil bemærker Spitzek og Lins (2019) at bestyrelser kan lade sig inspirere ved at rådføre sig med relevante personer eller organisationer eller ved at nedsætte enten et “bæredygtighedsudvalg” eller ved at etablere et advisory board, hvori en eller flere personer med kompetencer inden for CSR og ESG med henblik på at bidrage med input til virksomhedens strategier og generelle udvikling. Social skal i denne kontekst også forstås som en forretningspraksis, hvor korruption og skatteunddragelse helt undgås af virksomheden.

Set i relation til at der i skrivende stund er tiltagende fokus på klimaet, FN’s verdensmål, skatteunddragelse og anti-korruption, da bør CSR og ESG være på bestyrelsens radar, hvorfor bogen også kan vise sig relevant for bestyrelser for danske virksomheder.

Med venlig hilsen

Peter Flemming Teunissen Sjølin

Standard