Advisory Boards, Bestyrelser, Digitalisering, Ledelse

Bestyrelsens rolle i konteksten af digitaliseringsstrategier

Kære læser

Først og fremmest tak for at læse dette indlæg om digitaliseringsstrategier målrettet små og mellemstore virksomheder (Forkortet SMV’er). Du vil i nedenstående executive summary få den overordnede introduktion til digitaliseringsstrategier for SMV’er.

Executive Summary

Din virksomheds digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden. Til det skal direktionen og bestyrelsen reflektere over de trends, der påvirker virksomheden, dens kunder, leverandører og konkurrenter. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i de identificerede trends. Digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv.

Perspektivet binder trends, kundeinteraktion og arbejdsprocesser i din virksomhed sammen, og bør udtrykkes som “Customer Journeys” og “User Stories”. For at få implementeret digitaliseringsstrategien, så bør denne designes om milepæle, og disse skal bestyrelsen og direktionen jævnligt følge op på bliver indfriet. Du skal have italesat og dokumenteret, hvordan godt ser ud, hvilket vil gøre det nemmere for direktionen og bestyrelsen at få identificeret de rigtige milepæle og dermed de rigtige IT-projekter.

Du bør sørge for, at digitaliseringsstrategien er tilgængelig for direktionen, mellemledere og medarbejdere, da implementeringen af den bliver nemmere, hvis de forskellige informationer er tilgængelige, og at de førnævnte interessenter forstår dem. Du skal forvente at digitaliseringsstrategien skal kommunikere jævnligt.

En digitaliseringsstrategi skal foregribe fremtiden

I situationer, hvor din virksomhed skal udvikle sig f.eks. ved hjælp af udvikling af nye produkter eller virksomhedens skal tilegne sig nye kunder, så vil du støde på, at virksomheden skal bruge moderne informationsteknologier. Derfor har du og din virksomhed behov for en digitaliseringsstrategi, og det du søger er en digitaliseringsstrategi, der foregriber fremtiden.

Direktionen skal designe strategien og bestyrelsen skal vejlede

Hvordan får din virksomhed en sådan en? En strategi skal skabes mellem bestyrelsen og direktionen. Direktionen er den udførende part, og hvor bestyrelsen eller alternativt et advisory board rådgiver om virksomhedens udfordringer, ledelsesdilemmaer og fremtidige trends. Derfor vil din virksomhed have fordel af en bestyrelse, hvor du har adgang til et eller flere medlemmer, der har indsigt i trendspotting, digitalisering og strategisk udvikling.

Brug et udefra og ind perspektiv

En digitaliseringsstrategi skal understøtte virksomhedens forretningsstrategi. Forretningsstrategien og digitaliseringsstrategien skal tage udgangspunkt i et udefra og ind perspektiv på din virksomhed:

Hvad sker der i virksomhedens omverden blandt kunder, leverandører og konkurrenter?
Hvordan påvirker de trends din virksomheds kunder, leverandører og konkurrenter?
Hvilke trends har din virksomhed mulighed for at udnytte til virksomhedens fordel?
Hvilke trends vil påvirke din virksomhed negativt?

Når du og din bestyrelse har overblikket over disse trends, kan direktionen og bestyrelsen reflektere over, hvilke trends der er vigtigst at anvende i virksomhedens strategiske planlægning. Du kan med fordel anvende en værktøjet “PESTEL” til at identificere de store trends, der påvirker din virksomhed, og dernæst kan du bruge SWOT/TOWS til at identificere, hvordan din virksomhed bør agere i forhold til de identificerede trends.

Hvordan ser godt ud?

Du skal have defineret, hvordan godt ser ud. Det skal du bruge som et målbillede til at inspirere direktionen og bestyrelsen til at få formuleret de mål, som digitaliseringsstrategien skal levere. Målene skal kunne måles og løbende vurderes, da du ellers vil være i en situation, hvor det vil blive ekstremt kompliceret for direktionen og bestyrelsen at få vished for om digitaliseringsstrategien får leveret eller ej.

Du skal også bruge målbilledet for at få direktionen til at udarbejde den overordnede plan for, hvordan virksomheden kommer i mål med digitaliseringsstrategien. Du bør sørge for at planen er designet om milepæle, og disse milepæle skal du bruge i til at lede ud fra ved at opstille “objectives and key results” (Forkortet OKRs), så relevante direktører og mellemledere bliver mål på at opnå dem.

Du bør strukturerer fortællingen om, hvordan godt ser ud som en række “user journeys” og “customer journeys”. Disse er sammenhængende historier om, hvordan virksomhedens medarbejdere og kunder interagerer med virksomheden og bruger virksomhedens IT-systemer. Her skal fokus være på ønske situationen eller “solskins scenariet”.

Hvordan skal strategien være tilgængelig?

Du skal i udgangspunktet regne med at digitaliseringsstrategien skal kommunikeres og den skal kommunikeres flere gange til de relevante direktører, mellemledere og medarbejdere. Du skal i udgangspunktet regne med, at alle medarbejdere skal kunne få adgang til digitaliseringsstrategien. Tilgængelighed kan selvsagt være i en samling af dokumenter på din virksomheds intranet eller “cloud drive” (Google Drive, Microsoft OneDrive, DropBox eller tilsvarende).

Dokumenterne kan være udarbejdet som præsentationer eller rapporter. Det som er vigtigst er, at digitaliseringsstrategien er sammenhængende og let at kommunikere; og husk på at budskaberne i dokumenterne skal være tilgængelige for direktører, mellemledere og medarbejdere, da det vil gøre implementeringen nemmere for din virksomhed.

Advisory Boards

Advisory boards i opstartsvirksomheder

Ledelsesresumé

Opstartsvirksomheder har ofte meget begrænsede ressourcer, og iværksætterne har et fokus på at få et produkt eller en service lanceret til et potentielt marked. Det betyder ofte at iværksætterne ikke har tid og overskud til at holde et fokus på andre emner. Det kan betyde for opstartsvirksomheden og iværksætterne går glip af muligheder, da de af naturlige årsager arbejder intensivt med at få skabt nye produkter, services eller markeder. Derfor kan et advisory board gøre underværker for opstartsvirksomheden og iværksætterne, da de forskellige deltagere i et advisory board vil kunne give iværksætterne rådgivning i forhold til emner, som deltagerne er eksperter i. Advisory boards har generelt set den styrke, at de ikke er lige så formelle som bestyrelser, hvilket betyder at ansvaret for det enkelte advisory board medlem er mindre, men samtidigt kan det vise sig svære at holde medlemmerne engageret. Når advisory boards etableres, da kan iværksætterne få væsentlige fordele af forløbet, hvis de enten selv strukturer processen og styring af advisory boards eller alternativt, at de udnævner en leder for advisory boardet, der strukturerer møderne og processerne, så det størst mulige udbytte opnås. I sidste ende kræver det struktur og en forventningsafstemning mellem iværksætterne og rådgiverne i advisory boardet.

Advisory boards

Rådgivere

Forestil dig at advisory boards er, som en gruppe rådgivere, som iværksætterne kan kontakte med henblik på at få rådgivning inden for et emne. Iværksætterne kan bruge rådgiverne til at få sparring om specifikke emner, der kan påvirke virksomhedernes strategier og handlemuligheder. Det er op til iværksætteren at identificere de rådgivere, som vedkommende har behov for i sin virksomheds advisory board.

Ansvar

En anden forskel mellem en traditionel bestyrelse og et advisory board er ansvaret. Et advisory board har ikke et bestyrelsesansvar. Traditionelle bestyrelser har juridisk set et bestyrelsesansvar, hvor de enkelte bestyrelsesmedlemmer og ikke mindst bestyrelsesformanden har et juridisk ansvar i forhold til virksomhedens drift. Det ansvar findes ikke i et advisory board, hvor der er nogle væsentlige friere rammer.

Friere rammer

De friere rammer, og som typisk for opstartsvirksomheder er ikke betalt deltagelse i advisory boardet aktiviterne, kan gøre det svært for opstartsvirksomhederne at fastholde de rette rådgivere.

Struktur

WeBoard (2021) skriver, at iværksættere får mest ud af anvendelsen af advisory boards ved at strukturere dem, og iværksætterne med fordel kan få rekrutteret en generalist der kan spille rollen som integrator (p. 37) for rådgiverne i advisory boardet. Integratoren skal bl.a. være med til at sikre at de forskellige rådgivere samt iværksætteren er forberedt til møderne med rådgiverne, så det størst mulige udbytte kan opnås.

Roller

Derfor kan en iværksætter med udgangspunkt i WeBoard (2021) tage udgangspunkt i at der reelt findes fire roller:

Iværksætteren.
Integratoren.
Rådgiveren.

Selvom iværksætteren har en integrator i sit advisory board, så er det i sidste ende iværksætteren, der har ansvaret for at dokumentere den rådgivning, som vedkommende får ved advisory board-møderne. Det skyldes, at det er iværksætteren, der skal eksekvere på rådgivningen.

Processer

Materialer

Et advisory board mødes 6 til 10 gange om året jf. WeBoard (2021) og det kræver at spørgsmål, materialer og dagsordner bliver udarbejdet på forhånd og sendt i god tid. Det vil typisk være med to ugers varsel for et ordinært møde med et advisory board. Det er i udgangspunktet iværksætteren, der skal udarbejde materialerne.

Spørgsmål og dagsordner

Iværksætteren skal, hvis han eller hun ikke er integrator, samarbejde med integratoren med henblik på afklaring af de spørgsmål der skal stilles til rådgiverne i advisory boardet.

Tid

Processen op til hvert møde med rådgiverne i advisory boardet skal give rådgiverne mulighed for at kunne forberede sig. Derfor skal materialer, dagsordener og spørgsmål sendes ud på forhånd og inden 14 dage før mødet med advisory boardet.

Selve møderne skal ligeledes være time-boxet, hvilket betyder, at møderne skal berammes til maksimum 180 minutter, hvor mødet skal styres ud fra en mødeplan, der er baseret på dagsordenen. En mødeplan udarbejdes af integratoren, så vedkommende kan bringe de forskellige rådgivere i spil, og flere perspektiver kan brydes. Dette med henblik på at iværksætteren får det størst mulige udbytte af mødet i samspil med rådgiverne.

Mødeplan

Mødeplaner er nødvendige og de baseres på mødernes individuelle dagsordener:

Punkt,der skal behandles på mødet
Det ønskede resultat af behandlingen af punktet
Antallet af minutter punktet forventes at blive behandlet.
Navn på rådgiveren, der forventes at have den største indsigt i emnet.

Referater

Det er i udgangspunktet iværksætteren, der bør skrive referater fra møderne i advisory boardet, da iværksætteren bør omsætte rådgivningen til handling. I udgangspunktet bør referatet ikke være mere detaljeret end, at iværksætteren hurtigt kan orientere sig i den rådgivning, som vedkommende har modtaget på mødet.

Konklusion

Iværksættere kan få stor gavn af rådgivere i et advisory board, men det kræver at iværksætteren finder de rette rådgivere, og iværksætteren bruger de rette strukturer til at få mest muligt ud af møderne.

Referencer

WeBoard (2021) Griller du kylling om natten?: Sådan får du værdi af et advisory board. Virum: Content.

Advisory Boards, Bestyrelser

Strategisk eksekvering i ejerledede virksomheder

Ejerledede virksomheder har i udgangspunktet bedre mulighed for at excellere og skabe konkurrencefordele, når ejerlederne aktivt formulerer virksomhedsstrategier og målsætninger, som virksomheden arbejder ud fra, og målsætningerne og virksomhedsstrategier løbende bliver tilpasset (Meisner Nielsen, 2021). Dermed har ejerlederne ikke alene et stort ansvar, men også en kæmpe opgave med at udarbejde virksomhedsstrategierne, hvis de ønsker at virksomhederne skal blive mere lønsomme.

Virksomhedsstrategi

Meisner Nielsen slår fast, at de ejerledede virksomheder kan opnå større og bedre potentialer ved aktivt at udarbejde virksomhedsstrategier:

“Der er et stort potentiale for vækst og udvikling, hvis ejerlederne forbedre deres arbejde med at formulere målsætninger og får omsat målsætningerne til handleplaner og arbejdsopgaver. – Meisner Nielsen (2021, p. 4).

Strategitrappen

De ejerledede virksomheder kan kategoriseres i tre, ifølge Meisner Nielsen (2021, p. 13), som er bygget op på følgende måde:

Formulering og analyse
Eksekvering
Opfølgning og justering

Det er især virksomheder der kan placeres på det tredje trin, som vurderes som havende en bedre overskudsgrad end de virksomheder der kan klassificeres på trin 2 og trin 1. I den undersøgelse, som Meisner Nielsen (2021, p. 25) har gennemført, kan 23 % af virksomhederne klassificeres som værende på det tredje trappetrin. Der er 3 % af virksomhederne, der klassificeres som værende i den suveræne top.

Få et advisory board eller en proaktiv bestyrelse

Meisner Nielsen identificerer, at op mod 87 % af de ejerleder deltog i undersøgelsen bruger ikke de strategiske værktøjer fordi, at de bruger deres kræfter på grund af deres fokus på driften af virksomhederne (2021, p. 38).

Dermed er der et potentiale for ejerlederne i at få etableret advisory boards eller proaktive bestyrelser der kan være med til at udfordre ejerlederne, så alt fokus ikke ender med virksomhedsdrift, men at den rette mængde energi og fokus er på virksomhedsudvikling.

Konklusion

Ejerledede virksomheder, hvor ejerlederne aktivt arbejder med virksomhedsstrategier, skaber større resultater ved, at de opnår en højere overskudsgrad. Ejerledere der ikke arbejder med virksomhedsstrategier og målsætninger, og løbende implementerer strategierne og tilpasser strategierne til virksomhedernes kontekst, leverer ofte dårligere resultater. Dermed sagt så kan ejerledere der ønsker at deres virksomheder skal bevæge sig mod højere vækst og bedre overskudsgrad med fordel etablere advisory boards og proaktive bestyrelser.

Referencer

Meisner Nielsen, K. (2021). Strategi i danske ejerledede virksomheder. Center for ejerledede virksomheder. Copenhagen Business School.

Advisory Boards, Fagbøger, Iværksætteri

Boganmeldelse af “Start din egen virksomhed”

Introduktion

Jeg fandt en af mine ældre bøger om iværksætteri, og jeg satte mig for at læse den med henblik på, at identificere de mulige guldkorn der stadig måtte være at finde i bogen.

Bogen er af ældre dato, men bogen indeholder samtidigt nogle gode perspektiver på, hvad en iværksætter bør huske, når han eller hun ønsker at stifte virksomhed. Bogen er fra 2006, og den blev udgivet i et samarbejde mellem Jobindex og forlaget Libris. Bogens forfattere, Susanne Juhl & Morten Einshøj, er begge jurister, og de har begge erfaring med stiftelse af virksomheder.

Bogen indeholder en række referencer til lovgivning, som siden udgivelsen, er blevet ændret. Dermed sagt, så bør læseren ikke læse bogen med henblik på at få konkrete råd eller vejledning i forhold til virksomhedsformer, ansættelsesret, mv. Bogens kerne-værdi leveres i de forslag, som de to forfattere, bringer i spil ved afslutning af hvert kapitel i bogen.

Kontekst

Bogen har sine styrker og sine svagheder. Det vil sige at bogen giver læseren nogle interessante information om det at stifte virksomhed, og nogle af disse informationer er stadig relevante for nuværende iværksættere, spirende iværksættere samt iværksætternes rådgivere f.eks. medlemmer af advisory boards, bestyrelse eller andet.

Styrker

Bogen er letlæselig og den giver et godt indblik i, hvilke overvejelser en kommende iværksætter bør gør dig. Bogens kapitler er velstrukturerede og til de fleste kapitler findes der et sæt gode spørgsmål, som kan bruges som en checkliste.

En af styrkerne ved bogen er, at den fremprovokerer tanker om, hvilken virksomhedsform, som iværksætteren bør vælge. Der er fordele og ulemper ved hvert valg. Et konkret eksempel på en tjekliste findes i nedenstående citat:

“Har du undersøgt, hvilke registreringer din virksomhed kræver? Har du undersøgt, om din virksomhed kræver særlige tilladelser? Har du overvejet de særlige registreringskrav, der eksisterer ved handel med lande uden for EU? Har du tjekket, om navnet på din virksomhed anvendes af andre virksomheder? Har du beskyttet din virksomheds navn og logo? Har du undersøgt, om din virksomhed er omfattet af reglerne i E-handelsloven?”

Juhl og Einshøj (2006) frembringer også gode overordnede eksempler på kontrakter, som iværksætterne bør overveje at anvende. Et eksempel er et bud på interessantskabskontrakten (Juhl & Einshøj, 2006, pp. 21-26). Der kan dog også her være opdateringer, som iværksætteren og rådgiverne skal være bekendte med f.eks. “Bekendtgørelse af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder” af 2021.

Svagheder

Bogen er at ældre dato, og derfor er dele af bogens råd ikke relevante længere. På trods af svaghederne giver bogens tjeklister stof til eftertanke og som stadig viser sig relevante, når virksomheder skal stiftes og skaleres.

Konklusion

Samlet set er det en fin bog, som kan bruges til inspiration for kommende iværksættere og iværksætternes rådgivere. Bogen kan desværre ikke stå alene, hvorfor en indsigt i den opdaterede selskabslov og “bekendtgørelse af lov om visse erhvervsdrivende virksomheder” af 2021.

Referencer

Juhl, S. and Einshøj, M. (2006) Start din egen virksomhed. 1. udgave, 1. oplag. [Frederiksberg], Kbh.: Jobindex ; Libris.

Advisory Boards, Fagbøger

Griller du kylling om natten

Jeg har haft lejlighed til at læse bogen “Griller du kylling om natten”, som er en bog der er udgivet af “WeBoard” igennem forlaget Content Publishing i 2021. Bogen kan anskaffes for omkring 180 kroner i skrivende stund.

Bogen er velegnet for personer der ønsker indsigt i, hvordan advisory boards fungerer, og hvordan virksomheder kan få fordele ved at etablere advisory boards. WeBoard har delt bogen op i to retninger, hvor den første retning er målrettet virksomhedsejerne (eller organisations lederne) og til de personer, som har interesse i at indgå i et egentlig advisory board eller flere advisory boards.

I bogen beskriver WeBoard også deres egen tilgang til at etablere advisory boards, hvori der indgår forberedelse og samarbejde på tværs af deltagerne i WeBoard i samarbejde med de virksomheder som efterspørger et advisory board. Fremgangsmåden minder på visse områder om den rolle, som WeBoard anbefaler etableres sammen med et advisory board, nemlig integratoren (WeBoard, 2021, p. 37). Rollen kan være fordelagtig at bruge i advisory boards, hvor virksomhedslederen (eller organisations lederen) ikke selv har erfaring med at facilitere et advisory board. WeBoard skriver bl.a. at rollen bør besættes af en generalist, hvortil andre poster i advisory boardet besættes af specialister. Det WeBoard lægger vægt på er forberedelsen til møderne i advisory boardet, så virksomhedslederen og deltagerne får det største udbytte af møderne. I tilfælde, hvor en integrator anvendes, da kan integratoren arbejde aktivt med at sikre mødeforberedelse og forventningsafstemningen. WeBoard anbefaler, i bogen, at der er et formøde ledet af integratoren og et efterfølgende møde med virksomhedslederen.

WeBoard beskriver i bogen, at et advisory board typisk samles seks til ti gange om året, og hvert møde bør forberedes ordentligt.

I forbindelse med afviklingen af et advisory board møde, da anbefaler WeBoard, at man begynder med brede emner der skal drøftes, hvorefter man går ind i specifikke emner i slutningen af mødet (WeBoard, 2021, p. 45). Dette gør at advisory boardet kan bidrage på forskellige planer og samtidigt giver det en bedre møde-dynamik.

Bogen inkluderer forskellige skabeloner, som man kan vælge at anvende både som integrator, virksomhedsleder og advisory board deltager.

WeBoard skriver også, at det er vigtigt at virksomhedslederen sikrer en forventningsafstemning internt såvel som med advisory board medlemmerne. Fokus er at sikre samarbejde på tværs med advisory board medlemmerne og virksomhedslederen, så de relevante mål indfries, og så de rette medlemmer udvælges til at deltage i advisory boardet.

Bogen har mange forskellige kvaliteter, hvor den klare styrke er at den er letlæselig og kapitlerne er veldisponeret. Bogen er ligeledes egnet til de to målgrupper d.v.s. virksomhedslederne i små og mellemstore virksomheder og til dem der har interesse i at indgå i et advisory board.

Konklusion

“Griller du kylling om natten” er en velskrevet bog, som kan give interesserede indsigt i, hvordan man kan indgå i et advisory board, og hvordan virksomheder kan opnå resultater ved at bruge dem. Bogen er veldisponeret og relativ nem at læse, og bogen er som sådan pengene værd. Bogen er velegnet til små og mellemstore virksomheder der i gang med at undersøge mulighederne for strategisk sparring f.eks. i forhold til vækst, forretningsudvikling eller tilsvarende.

Referencer

Weboard (2021) Griller du kylling om natten?: sådan får du værdi af et advisory board. Virum: Content.