Tag Archives: Bestyrelser

Bestyrelser

Når bestyrelser skaber værdi for ejerledede virksomheder

Introduktion

Ejerledede virksomheder kan skabe konkurrencefordele, når virksomhedernes topledelser får formuleret virksomhedsstrategier, målsætninger, handlingsplaner og arbejdsopgaver, der gradvist får implementeret virksomhedsstrategien. I ejerledede virksomheder opstår der ofte situationer, hvor virksomhederne har bestyrelser, hvortil medlemmerne har nære relationer til ejerlederen, og det kan have betydning for, hvor gode bestyrelserne er til at vejlede og coache ejerlederen og den øvrige direktion (Westergård-Nielsen & Larsen, 2019). Ejerledere kan med fordel opbygge en professionel bestyrelse i deres virksomheder, når det drejer sig om strategiske temaer som vækst og generationsskifte i virksomhederne. Westergård-Nielsen & Larsen (2019) identificerer, at ejerlederen bliver nødt til at give den professionelle bestyrelse spillerum til, at den kan rådgive og coache, så ejerlederen bliver udfordret. Ejerlederen skal overveje om vedkommende er villig til at give for eksempel en bestyrelsesformand mulighed for at organisere møderne og emnerne der skal behandles i bestyrelsens årshjul. Dermed skal ejerlederen gøre op med sig selv om vedkommende vil opgive kontrol.

Perspektiver

Westergård-Nielsen & Larsen (2019) bringer forskellige perspektiver i spil i forhold til ejerledede virksomheder, og det at få opbygget en professionel bestyrelse. Det første perspektiv er, at den professionelle bestyrelse bør bestå af medlemmer, der kan udfordre ejerlederen. Det betyder at bestyrelsen skal bestå af personer med de relevante erfaringer, personligheder og ikke mindst kompetencer der kan bruges til at udfordre ejerlederen ved bestyrelsesmøderne og ikke mindst mellem bestyrelsesmøderne, når der findes et konkret behov for at rådgive ejerlederen. 

En trend blandt de ejerledede virksomheder som har bestyrelser er, at disse bestyrelser i mange tilfælde har kortere uddannelser (Westergård-Nielsen & Larsen, 2019), hvilket kan få betydning for, hvordan bestyrelsen kan udfordres og hvilket udsyn, som bestyrelsen har, og dermed hvordan den kan rådgive ejerlederen og direktionen. 

Derudover finder Westergård-Nielsen & Larsen (2019), at ejerledede virksomheder kan styrkes yderligere i situationer, hvor strategiske temaer som ejerskifte eller vækst skal behandles. En sådan styrkelse kan blandt andet foregå ved at ejerlederen får etableret en professionel bestyrelse, så ideerne kan udfordres og ejerlederen kan coaches.

Den professionelle bestyrelse

Westergård-Nielsen & Larsen (2019, p. 25) definerer en professionel bestyrelse som værende medlemmer der har relevante kompetencer, relevant erfaring og som har personligheder der kan udfordre ejerlederen:

“Det, man kunne kalde en professionel bestyrelse i det ejerledede selskab, er altså en bestyrelse, der er sammensat af medlemmer, som på grund af kompetencer og relevant erfaring kan give ejerlederen både med- og modspil i udviklingen af selskabet.”

Kortere uddannelser

I undersøgelsen, som Westergård-Nielsen & Larsen, har gennemført, fremgår det at de fleste bestyrelsesmedlemmer har kortere uddannelser i ejerledede virksomheder end ikke-ejerledede virksomheder (Westergård-Nielsen & Larsen, 2019, p. 34):

“Overordnet set har bestyrelsesmedlemmer i ejerledede selskaber gennemført kortere uddannelser sammenlignet med bestyrelsesmedlemmer i ikke-ejerledede selskaber på tværs af selskabsstørrelser og ejerformer.”

Målsætninger om vækst og ejerskifte taler for en professionel bestyrelse

Westergård-Nielsen & Larsen konkluderer, at det er i nedenstående situationer, hvor en bestyrelse kan betale sig at have i en ejerledet virksomhed; det er især i forhold til målsætninger der tager sit udgangspunkt i vækst og ejerskifte i virksomheden (Westergård-Nielsen & Larsen, 2019, p. 41):

“Rapporten her peger på, at det især er tilfældet, hvis der i selskabet er en ambition om vækst og/eller behov for udarbejdelse for strategi, fx i forbindelse med ejerskifte.”

Bestyrelsen skal have et spillerum

Westergård-Nielsen & Larsen (2019, p. 57) identificerer et behov for, at ejerlederen også skal være motiveret for, at bestyrelsen kan være med til at skabe værdi for den ejerledede virksomhed:
“Det kræver også, at ejerlederen er indstillet på at tage imod råd og udfordring fra andre, og det endda fra nogen, som netop må formodes at have viden og erfaring på områder, hvor ejerlederen måske ikke har sine styrker. For en ejerleder, der måske er vant til at træffe alle beslutninger selv, og som ofte vægter kontrol med selskabet højt, kan dette være en udfordring. Mange ejerledere skal derfor være indstillet på, at det vil kræve øvelse at lære at bruge og få gavn af en aktiv bestyrelse.”

Westergård-Nielsen & Larsen (2019, p. 64) identificerer også, at rammerne for at dannet et rum for at drøfte de strategiske rammer er nødvendigt for, at ejerledede virksomheder kan drage nytte af en professionel bestyrelse:

“At bestyrelserne optager eksterne medlemmer, handler overordnet om, at ejerlederen bestræber sig på at etablere et forum, hvor visioner og strategiske overvejelser kan udfordres, således at mere hensigtsmæssige beslutninger træffes.”

Konklusioner

Westergård-Nielsen & Larsen (2019) konkluderer, at ejerledere og deres virksomheder kan få betydelige fordele ved at få etableret professionelle bestyrelser. Professionelle bestyrelser består af bestyrelsesmedlemmer, der har de rette personligheder, erfaringer og kompetencer, som de kan bruge til at udfordre og rådgive ejerlederne med. Når en ejerleder får etableret en bestyrelse, så skal ejerlederen give bestyrelsen spillerum for at få det størst mulige udbytte, og ejerlederen bør indstille sig på at en bestyrelsesformand og bestyrelsesmedlemmerne kan bringe strategiske diskussioner til bestyrelsesmøderne, og disse diskussioner hurtigt kan lede til en følelse af ejerlederen ikke længere er i fuld kontrol. Det at få etableret professionelle bestyrelser kan få størst betydning i situationer, hvor strategiske temaer som generationsskifte eller vækst skal undersøges nærmere og støttes op om i forhold til virksomhedernes virksomhedsstrategier. 

Referencer

Westergård-Nielsen, N & Larsen, CBL 2019, Ejerledelse i Danmark: Rapport 8: Bestyrelser i ejerledede virksomheder. Center for Ejerledede Virksomheder. Copenhagen Business School, Frederiksberg.

Standard
Advisory Boards, Bestyrelser

Strategisk eksekvering i ejerledede virksomheder

Ejerledede virksomheder har i udgangspunktet bedre mulighed for at excellere og skabe konkurrencefordele, når ejerlederne aktivt formulerer virksomhedsstrategier og målsætninger, som virksomheden arbejder ud fra, og målsætningerne og virksomhedsstrategier løbende bliver tilpasset (Meisner Nielsen, 2021). Dermed har ejerlederne ikke alene et stort ansvar, men også en kæmpe opgave med at udarbejde virksomhedsstrategierne, hvis de ønsker at virksomhederne skal blive mere lønsomme. 

Virksomhedsstrategi

Meisner Nielsen slår fast, at de ejerledede virksomheder kan opnå større og bedre potentialer ved aktivt at udarbejde virksomhedsstrategier:

“Der er et stort potentiale for vækst og udvikling, hvis ejerlederne forbedre deres arbejde med at formulere målsætninger og får omsat målsætningerne til handleplaner og arbejdsopgaver. –  Meisner Nielsen (2021, p. 4).

Strategitrappen

De ejerledede virksomheder kan kategoriseres i tre, ifølge Meisner Nielsen (2021, p. 13), som er bygget op på følgende måde:

  1. Formulering og analyse
  2. Eksekvering
  3. Opfølgning og justering

Det er især virksomheder der kan placeres på det tredje trin, som vurderes som havende en bedre overskudsgrad end de virksomheder der kan klassificeres på trin 2 og trin 1. I den undersøgelse, som Meisner Nielsen (2021, p. 25) har gennemført, kan 23 % af virksomhederne klassificeres som værende på det tredje trappetrin. Der er 3 % af virksomhederne, der klassificeres som værende i den suveræne top.

Få et advisory board eller en proaktiv bestyrelse

Meisner Nielsen identificerer, at op mod 87 % af de ejerleder deltog i undersøgelsen bruger ikke de strategiske værktøjer fordi, at de bruger deres kræfter på grund af deres fokus på driften af virksomhederne (2021, p. 38). 

Dermed er der et potentiale for ejerlederne i at få etableret advisory boards eller proaktive bestyrelser der kan være med til at udfordre ejerlederne, så alt fokus ikke ender med virksomhedsdrift, men at den rette mængde energi og fokus er på virksomhedsudvikling. 

Konklusion

Ejerledede virksomheder, hvor ejerlederne aktivt arbejder med virksomhedsstrategier, skaber større resultater ved, at de opnår en højere overskudsgrad. Ejerledere der ikke arbejder med virksomhedsstrategier og målsætninger, og løbende implementerer strategierne og tilpasser strategierne til virksomhedernes kontekst, leverer ofte dårligere resultater. Dermed sagt så kan ejerledere der ønsker at deres virksomheder skal bevæge sig mod højere vækst og bedre overskudsgrad med fordel etablere advisory boards og proaktive bestyrelser.

Referencer

Meisner Nielsen, K. (2021). Strategi i danske ejerledede virksomheder. Center for ejerledede virksomheder. Copenhagen Business School.

Standard
Grøn omstilling

Grøn omstilling

Jeg har haft lejlighed til at læse en del bøger om virksomheders grønne omstilling, og der er mange en interessante observationer, som jeg gerne vil dele med jer.

Det kræver strategisk ledelse 

Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomheders grønne omstilling kræver ledelse og lederskab fra virksomhedens topledelse. Det er ofte ikke nok at formulere en løs målsætning om at blive bæredygtig, og samtidigt kan mange virksomheder forvente, at virksomhedens leverandører og kunder stiller krav om, at virksomheden skal være bæredygtig. Derfor bliver virksomhedens grønne omstilling strategisk:

  • Banker og kreditforeninger vil i højere grad stille krav om, at virksomheder som låntagere skal bidrage til den grønne omstilling. Det vil betyde bedre lån til grønne virksomheder og ringere lån til traditionelle virksomheder, hvis de kan få lån
  • Kunder vil kræve beviser for at produkter og services er bæredygtige og i virksomhed til virksomheds salg vil kunderne også begynde at efterspørge data om klima og miljøbelastning
  • Myndigheder vil i højere grad stille krav om dokumentation for environment, society and governance tal (ESG)

Da virksomhedernes omgivelser vil stille større krav om bæredygtighed, da bliver den grønne omstilling nødt til at indgå i virksomhedens virksomhedsstrategier, hvilket inkluderer den strategiske planlægning. Løgstrup (2022, p. 135) vurderer, at der findes 7 indsatser der er med til at gøre virksomheder cirkulære:

  1. Vælg en cirkulær vision
  2. Valg den eller de cirkulære modeller
  3. Tænkt vugge-til-vugge i forretningsmodellerne
  4. Arbejde med tværgående teams
  5. Begynd småt og skalér
  6. Samarbejd med andre, og overvej partnerskaber
  7. Sæt KPI’er og mål fremdriften

Et fællestræk fra bøgerne er, at virksomhedernes topledelse bør anvende en ude-fra-og-ind tilgang til strategi, og denne fremgangsmåde kan være med til at skabe et relevant overblik for virksomhederne at udarbejde virksomheds-strategier der understøtter den grønne omstilling.

Den danske erhvervsdemografi viser, at op mod 99 % af alle virksomheder kan klassificeres som små eller mellemstore (Jensen et al., 2016, pp. 1 – 3), det vil sige:

  • Mindre end 249 ansatte

Jensen et al. (2016) anvender Danmarks Statistik til, at skitserer yderligere virksomhedstyper f.eks. mikrovirksomheder, små virksomheder, mellemstore virksomheder og store virksomheder som:

  • Mikrovirksomheder har mellem 0-9 årsværk
  • Små virksomheder har mellem 10-49 årsværk
  • Mellemstore virksomheder har mellem 50 – 249 årsværk
  • Store virksomheder har 250+ årsværk

Der er med stor sandsynlighed forskelle i ressourcer mellem mikrovirksomheder, små virksomheder og mellemstore virksomheder set i forhold til beslutningsprocesser og ressourcer der antageligt vil være tilgængelige i forhold til at udarbejde en nye virksomhedsstrategier der tager højde for bæredygtighed.

Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 23) bemærker, at at overgangen til bæredygtighed for den enkelte virksomhed kan være svær for topledelsen at forsvare overfor aktionærer m.fl., dog er en af fordelene, som startup-virksomheder kan gøre brug af er at gøre løsningerne open source (Høgenhaven & Sparrevohn, 2021, p. 81). Til gengæld vurderer Høgenhaven & Sparrevohn (2021, p. 45), at grønne iværksætteri-virksomheder ikke på samme måde er påvirket af path-dependencies, som modne små- og mellemstore virksomheder eller store virksomheder oplever. Det betyder at grønne iværksætteri-virksomheder ofte, trods manglende finansiering, vil være i stand til at påbegynde den bæredygtige omstilling. 

Startup-virksomheder

For startup-virksomheder, som typisk vil være mikrovirksomheder, vil man se grundlæggeren og virksomhedens advisory board skal skal sætte rammerne for strategien og strategiplanen for at opnå en grøn omstilling af virksomheden. Vejen fra tanke til handling vil typisk være mindre, end hvad man ser i koncerner og mellemstore virksomheder, til gengæld er ressourcerne til at gennemføre planerne næsten med sikkerhed færre. Typisk vil grundlæggeren og advisory boardet arbejde aktivt sammen om at skabe rammerne i virksomhedsstrategien. Visionen bør være ambitiøs, men planerne bør tage højde for at foretage små ændringer til at begynde med og finansiere større ændringer, når de kan finansieres.

Små og mellemstore virksomheder

For de små og mellemstore virksomheder (SMV’er) kræver det en direktion, f.eks. ejerlederen, og virksomhedens bestyrelse eller advisory board at fastsætte rammerne for virksomhedens grønne omstilling. Bestyrelsen eller advisory boardet vil sammen med direktionen få sat rammerne for en virksomhedsstrategi der implementerer den grønne omstilling. Det vil være direktionen der ejer virksomhedsstrategien der udarbejder den, og det vil være bestyrelsen eller advisory boardet der coacher direktionen til at få sat de rigtige rammer. 

I bogen “Forretning for fremtiden” af Tarp & Johnson (2022) indikeres det, at det for alle typer virksomheder kan være en god ide at se på:

  • Indsats set i forhold til klimamæssig konsekvens ved de forskellige initiativer der er identificeret (Tarp & Johnson, 2022, p. 160)
  • Direktion, bestyrelse eller advisory board laver en back-casting i forhold til virksomhedens fremtid, hvori den er bæredygtig, og derfra identificerer, hvilke trin, initiativer og milepæle der skal leveres før virksomheden opnår fremtiden

Det kræver involvering

Virksomhedsstrategier kan udarbejdes af topledelsen, men den kan være svær at implementere, hvis ikke mellemledere og medarbejdere er involveret. Det samme vil unægteligt gælde for udarbejdelsen af virksomhedsstrategien der også involvere virksomhedens grønne omstilling.

Startup-virksomheder

Jeg forventer, at man i startup-virksomheder har en mindre distance mellem ledelse og de personer der har indsigt i det daglige arbejde, end hvad man vil se i mellemstore virksomheder. Derfor vil involveringen af medarbejdere i virksomheden også hurtigere kunne lede til prioritering af initiativerne  og milepæle. 

Små og mellemstore virksomheder

De små og i særdeleshed mellemstore virksomheder, da vil der typisk være en lidt større distance mellem direktion, mellemledere og medarbejdere bl.a. på baggrund af arbejdsdeling og muligvis også geografiske distancer. Her vil det være en noget større opgave at få samlet mellemledere og medarbejdere for at få input til at gøre virksomheden bæredygtig. Ligeledes vil det typisk kræve en større indsat at få medarbejderne til at tage ejerskab over virksomhedsstrategien og aktiviteterne vedrørende den grønne omstilling. Derfor tror jeg, at man i de små og mellemstore virksomheder bliver nødt til at placere ansvaret hos direktionen og bestyrelsen i virksomheden, samtidigt med at mellemlederne bliver nødt til at kommunikere og følge op med de enkelte teams og med de enkelte medarbejdere. I mellemstore virksomheder, da kan der i visse tilfælde være et behov for at få anbragt ansvaret hos en bestemt mellemleder, som vil stå for facilitering, formidling og opfølgning på virksomhedens bæredygtige omstilling.

Det kræver en kortlægning

Tarp & Johnsen (2022) og Løgstrup (2022, p. 103) skriver, at kortlægningen af virksomhedens klimapåvirkning og virksomhedens aktiviteter bør kortlægges, da virksomhedens topledelse, mellemledere og medarbejdere ellers ikke vil være i stand til at vurdere fremdriften:

  • Leverandørernes udledninger
  • Virksomhedens egne fx transport, produktion, brug af vand, varme, elektricitet,
  • Kundernes udledning fx brugen af produktet og i særdeleshed ved bortskaffelse af produktet

En værdikæde kortlægning og analyse for virksomheden kan fx gøres ved ved at optegne virksomhedens forretningsmodel fx ved at bruge Osterwalder & Pigneurs (2010) business model canvas:

Virksomhedens kortlægning kan placeres i de ni kasser i modellen, hvorfra både værdiskabelse og dette tilfælde udledninger kan påføres modellen. Det vil typisk være kassen “key activities” og “channels” (vejen til kunden) der vil omhandle virksomhedens egne udledninger.

Det kræver planlægning og opfølgning

Direktionen skal implementere en plan, do, ckeck, act cyklus (PDCA-cyklus) for at sikre sig at virksomhedsstrategien og milepælene for den grønne omstilling realiseres. Planen bør ejes af direktionen. Tarp & Johnson (2022, p. 243) at den grønne omstilling er en iterativ proces.

Løgstrup (2022) vurderer, at grønne virksomheder, som kan bevise, at de er grønne, nemmere vil kunne skaffe sig adgang til adgang til talent, stærkere omdømme for virksomheden, vækst, nye kunder, færre omkostninger, adgang til billigere lån og kapital med mere (Løgstrup, 2022, pp. 32-33).

Startup-virksomheder

I startup-virksomheder vil det være grundlæggeren der vil være ejeren af planen, og det vil typisk være ham eller hende der sørger for implementeringen af PDCA-cyklussen.

Små og mellemstore virksomheder

I de små og mellemstore virksomheder vil det med tiden nok vise sig relevant at udnævne en person der vil få ansvaret for at følge op på de forskellige dele af virksomhedens værdikæde med henblik på at forstå, om virksomheden er i fremdrift i forhold til sine fastlagte mål.

Konklusion

Den bæredygtige omstilling kræver ledelse. Ledelsen skal komme fra direktionen i virksomheden, og den skal bakkes op af bestyrelsen og/eller et advisory board. For at den bæredygtige omstilling kan gennemføres i virksomheden, da skal virksomhedens værdikæde afdækkes, og de tre scopes skal afklares. Afdækningen af værdikæden kan bl.a. Håndteres via en analyse af virksomhedens forretningsmodel. PDCA-cyklussen er vigtig for virksomhederne at få implementeret, men det kræver at topledelsen direktionen får etableret de rette processer og bestyrelsen eller advisory boardet følger op på direktionens adfærd i forhold til at få processerne på plads. Topledelsen bør anlægge et perspektiv om vugge-til-vugge i produkternes livscyklusser, da virksomheden på den måde for alvor kan bevæge sig i en bæredygtig retning.

Referencer

Høgenhaven, T. and Sparrevohn, C. (2021) Grønt iværksætteri: sådan skaber du en virksomhed, der redder verden (lidt). 1. udgave. Kbh.: Djøf.

Jensen, A.K.B., Moltrup-Nielsen, J. and Nielsen, P.B. (2016) ‘Hvornår er små virksomheder små?’, DST Analyse [Preprint].

Løgstrup, J.F. (2022) Bæredygtig ledelse. København: Expon Forlag.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Clark, T. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.

Tarp, K.N. and Johnson, E.T. (2022) Forretning for fremtiden: succes med Verdensmålene. Kbh.: Samfundslitteratur.

Standard