Virksomheder og virksomheders omgivelser bliver mere og mere komplekse. Det har en direkte betydning for, hvordan de fleste chefer og ledere bliver nødt til at agere i forhold til at skabe relevante resultater i deres organisationer. Heldigvis findes der værktøjer, som cheferne og lederne kan bruge til at finde en måde at agere på, eller navigere på. Ralph D. Stacey (cited in Praxis, n.d.) har udarbejdet en model der kan bruges af chefer og ledere til at navigere set i forhold til, hvilke ledelsesmæssige resultater der er nødvendige for at opnå de relevante resultater. I daglig tale omtales denne model som Stacey matricen.

Stacey matricen har to akser (Praxis, n.d.):

1. Close to agreement – Far from agreement
2. Close to certainty – Far from certainty

Når et emne er til at finde ved “Close to agreement” og “Close to certainty” kan klassiske ledelsesværktøjer anvendes:

• Detaljerede planer
• Historiske data er tilgængelige og kan anvendes

Når et emne er til at finde ved “Far from agreement” og “Close to certainty” skal prioritering og forhandling typisk i spil, da der kan være væsentlige forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigt for virksomheden.

Alt det midt imellem de to ekstremer kan ifølge Stacey (Praxis, n.d.) kaldes for kompleksitets-zonen, og her vil man opleve et behov for at undersøge sine beslutninger og eventuelt frigøre sig fra tidligere dogmer. Stacey definerer, at ledere i kompleksitets-zonen kan arbejde med værktøjer fra system-tænknings paradigmet. En af de gængse organisationsteorier der kan kategoriseres i denne zone er “Garbage Can Theory” (Stacey cited in Praxis, n.d.). Det vil typisk være i denne zone værktøjer fra den agile-udviklingsmodel kan anvendes. Blandt de agile-udviklingsmodeller er:

• Kanban
• Scrum
• Large-Scale Scrums (LeSS)
• Scaled Agile Framework (SAFe).

Styrken ved at anvende de agile værktøjer, når ledere og organisationer befinder sig i denne zone er, at de agile værktøjer kan bruges, da anvendelsen af dem giver mulighederne for at kunne tilpasse de ønskede resultater løbende f.eks.:

• Systemer
• Produkter
• Services.

Tilpasninger kan løbende finde sted, da organisationens omgivelser løbende vil udvikle sig, og hvorfor organisationen skal tilpasses, og derfor kan de agile-værktøjer vise sig relevante.

Når et emne er til at finde ved “Close to agreement” og “Far from certainty”, da ændres fokus mod at skabe en fælles vision. Den fælles vision kan være centreret om forskellige måder (veje at gå) for at opnå relevante resultater. Her skal chefen træde i karakter og for alvor blive en leder:

• Narrativ skal finpudses
• Taler og workshops afholdes
• Følelsesmæssig appel
• Opfølgning.

Når et emne er til at finde ved “Far from agreement” og “Far to certainty”, da vil der typisk være meget svært at agere som leder og medarbejder. Ifølge Stacey (Paxis, n.d.) da vil der være ingen sammenhæng, anarki, og forsøg på at undgå emnet. Her vil det med en vis sandsynlighed være nærmest umuligt for lederen at opnå et resultat.

Konklusion

Stacey matricen giver god mening at bruge for ledere til at navigere i forhold til, hvilke værktøjer der med rimelighed kan anvendes i specifikke situationer. Ledere bør være indstillet på at tilpasse sin fremgangsmåde i forhold til de specifikke situationer, som lederen vil opleve i den organisatoriske kontekst.

Referencer

Praxis (n.d.) Stacey matrix – Praxis Framework. Available at: https://www.praxisframework.org/en/library/stacey-matrix (Accessed: 15 November 2023).